第二章  招聘與配置

　　1.某公司主要經(jīng)營(yíng)油漆、壁紙以及自己生產(chǎn)的其他產(chǎn)品。李總上任后將直線制改造為事業(yè)部制。公司分三個(gè)事業(yè)部，各自擁有生產(chǎn)、營(yíng)銷、銷售的業(yè)務(wù)。這三個(gè)部門除了和公司外的競(jìng)爭(zhēng)者競(jìng)爭(zhēng)外，彼此之間也展開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)。開(kāi)始執(zhí)行這種結(jié)構(gòu)時(shí)效果相當(dāng)不錯(cuò)，銷售額增長(zhǎng)了50%。然而，最近人們發(fā)現(xiàn)了一些問(wèn)題，譬如，在同一客戶那里同時(shí)可以看到三個(gè)部門的業(yè)務(wù)代表在進(jìn)行業(yè)務(wù)洽談，同一天公司會(huì)有若干輛運(yùn)貨車給同一個(gè)客戶運(yùn)送公司的產(chǎn)品。公司的管理層對(duì)實(shí)際事業(yè)部制產(chǎn)生了分歧，公司董事長(zhǎng)也不像以前那樣支持李總的做法了，但三個(gè)部門的經(jīng)理堅(jiān)決支持李總，甚至到了攤牌的地步。李總認(rèn)為，如果推動(dòng)集中式管理，肯定會(huì)引起三個(gè)部門經(jīng)理的反對(duì)，打擊他們的積極性，如果堅(jiān)持分散管理，管理層又可能出現(xiàn)不和。
　　1>、請(qǐng)闡述事業(yè)部制的特點(diǎn)。 
　　2>、李總究竟該怎么辦呢？
　　3>、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

　　2.某大型企業(yè)職能部門的員工年齡結(jié)構(gòu)如下表如示。請(qǐng)分析相關(guān)數(shù)據(jù)并回答下列問(wèn)題。
　　項(xiàng)目       人數(shù)（人）
　　職能部室年齡結(jié)構(gòu)       
       25歲以下       35
       26~30歲       85
       31~35歲       253
       36~40歲       325
       41~45歲       95
       46~49歲       45
       50歲以上       13
　　1>、該公司職能部門員工的年齡具有什么特點(diǎn)？
　　2>、從員工職業(yè)發(fā)展的角度看，該公司目前需要注意什么問(wèn)題？
　　3>、請(qǐng)為該公司改善員工年齡結(jié)構(gòu)提出建議。

　　3.曹操用人講唯才是舉，也就是說(shuō)不管這個(gè)人的價(jià)值觀是否與其相去甚遠(yuǎn)，也不管此人品德好壞，也不重視性格方面的適合與否，只看才能如何，事實(shí)也證明曹操的用人策略是成功的。而這些恰恰是現(xiàn)在國(guó)際上很多大公司在招聘中較為重視的方面。正因?yàn)槿绱?，很多企業(yè)界管理人士有著深深的困惑：我們?cè)谟萌瞬呗陨暇烤箲?yīng)該唯才是舉呢，還是應(yīng)該秉持品德第一的指導(dǎo)思想，堅(jiān)持以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的雇用。
　　現(xiàn)在很多國(guó)外著名的大公司在員工招聘時(shí)往往非常注重員工下列方面的表現(xiàn)，如是否關(guān)心自己、關(guān)心家庭、關(guān)心公司。他們把關(guān)心自己和家庭放在關(guān)心公司之前，這與我們一向所樹(shù)立的公而忘私、不顧病痛一直戰(zhàn)斗在生產(chǎn)第一線的英雄模范大相徑庭。很明顯這些是在排斥我們一直樂(lè)此不疲予以宣傳的楷模。他們的境界顯然比較低。
　　1>、某企業(yè)需要招聘一位市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)理，下面是某求職者簡(jiǎn)歷的部分內(nèi)容：
　　1998―1999年A企業(yè)銷售部營(yíng)銷助理，連續(xù)兩次獲得該企業(yè)銷售冠軍；
　　2000―2002年A企業(yè)銷售部營(yíng)銷主管，產(chǎn)品銷售額連續(xù)3年增長(zhǎng)10%；
　　2003年至今B企業(yè)市場(chǎng)總監(jiān)，成功策劃了2次全國(guó)性的大型產(chǎn)品展銷活動(dòng)。
　　依據(jù)這些情況介紹，人力資源部決定對(duì)其進(jìn)行面試。
　　請(qǐng)問(wèn)應(yīng)如何采用行為描述面試的方式來(lái)詢問(wèn)該求職者，才能更加深入、準(zhǔn)確地了解求職者的真實(shí)情況？
　　2>、在企業(yè)組織變革的過(guò)程中會(huì)遇到很多來(lái)自員工的阻力或障礙。請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明企業(yè)管理者應(yīng)如何通過(guò)溝通來(lái)克服這些障礙？
　　3>、在人力資源管理中，不認(rèn)是招聘、崗位評(píng)價(jià)、還是績(jī)效考核中的行為評(píng)價(jià)，都會(huì)涉及評(píng)分的準(zhǔn)確性問(wèn)題。請(qǐng)簡(jiǎn)要說(shuō)明，怎樣才能避免評(píng)分誤差？

　　4.孫總出任興盛紡織廠的總經(jīng)理，通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，提高產(chǎn)品的附加值，獲得了巨大的成績(jī)，也得到了大家的信任。老廠長(zhǎng)退休后，他聘請(qǐng)了一位早年留學(xué)美國(guó)，畢業(yè)后一直在美國(guó)和西歐工作，有豐富理論和實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的工程師馬宏。馬宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孫總在內(nèi)。馬宏上崗后，采用了一個(gè)革新方案，投入很小就便生產(chǎn)率提高了15%。接著馬宏又提出了一項(xiàng)影響更大的計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃將原本每個(gè)工人負(fù)責(zé)一臺(tái)機(jī)器的方式，改為兩個(gè)人負(fù)責(zé)三臺(tái)機(jī)器，這樣可以減少用人，同時(shí)又不影響產(chǎn)量。他指出，紡織廠的成本中人工成本比例很大，實(shí)施此項(xiàng)計(jì)劃需要對(duì)設(shè)備重新布置，他用數(shù)字支持自己的計(jì)劃，花費(fèi)可在一年內(nèi)收回。
　　新計(jì)劃遭到興盛原班人馬的反對(duì)。由于最近一個(gè)大客戶的加入，可能使興盛有擴(kuò)廠的可能。因此孫總承諾實(shí)施新計(jì)劃不會(huì)裁員，公司用加薪的方式解決增加的工作量，并趕赴美國(guó)與客戶談判。得到孫總支持后，馬宏全力投入了新計(jì)劃的實(shí)施，但由于其個(gè)性容易與別人發(fā)生摩擦，強(qiáng)力執(zhí)行，造成與工廠干部和工人的關(guān)系很僵。工廠原班人馬一直要求孫總免去馬宏生產(chǎn)經(jīng)理職務(wù)，否則中層干部集體辭職。

問(wèn)題：
　　1>、孫總究竟是采取行動(dòng)避免停產(chǎn)呢？還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的計(jì)劃？
　　2>、孫總應(yīng)該聘請(qǐng)馬宏嗎？
　　3>、從該案例中，可以得到什么經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)？

?2008年國(guó)家職業(yè)資格鑒定各地考試信息匯總