16.加盟連銷權(quán)Franchising

加盟連銷權(quán) （ Franchising ），由公司或制造廠商給與經(jīng)銷商或他人在一地區(qū)銷售或分銷其產(chǎn)品的特權(quán)，以分享收益作為該特許權(quán)的報酬。在特許權(quán)或加盟權(quán)的合約中，明訂授權(quán)人和加盟人的權(quán)利義務(wù)，授權(quán)人必須對加盟人提供經(jīng)營咨詢、協(xié)助促銷、資金融通及其它各種優(yōu)惠措施。而加盟人則需按一定百分比支付授權(quán)人作為權(quán)利金。

加盟連銷權(quán)也經(jīng)常以特許連鎖（Franchise Chain）的形式出現(xiàn)，特許連鎖系指授與特許權(quán)者（可能是經(jīng)銷商、批發(fā)商或服務(wù)公司）與接受特許權(quán)者之間所訂定的特許契約，約定后者在支付一定代價（權(quán)利金等）后，得以使用前者所發(fā)展出來的特定商品或服務(wù)，甚至是其營運方式、商標、專利權(quán)或商譽等。此種特許連鎖出現(xiàn)在直營連鎖（Regular Chain）的不易快速發(fā)展，但自愿連鎖（Voluntary Chain）的約束力又不強，于是便舍兩者之短，取兩者之長，不僅有指揮控制的統(tǒng)一性，同時又可結(jié)合人力、財力急速擴張。

從經(jīng)營管理或是行銷的角度而言，加盟連銷權(quán)的觀念是擴大生意規(guī)模途徑之一。不論什么類型的生意、產(chǎn)品或服務(wù)，你都可以采取特許經(jīng)營權(quán)的策略。特許代理權(quán)的策略要成功，首先你必須有一項相當(dāng)受市場肯定的生意，最好是在該行業(yè)中具有領(lǐng)先地位及成功的生意模式。授與特許權(quán)者所建立業(yè)務(wù)的標準是否完善，包括生意的日常運作，營業(yè)場所的外觀，供貨商名稱及合約等，以及能否定期更新特許代理權(quán)運作手冊，以適應(yīng)經(jīng)營環(huán)境的變化，是重要的評估標準。最后，不可以為了賺取權(quán)利金盲目的擴充，挑選合適的人選并給與適當(dāng)?shù)睦砟罴凹夹g(shù)訓(xùn)練是事業(yè)成功的關(guān)鍵。

17.一對一行銷One on One Marketing

為顧客提供一對一的行銷（ One on One Marketing ），以及量身定做的服務(wù)，是企業(yè)建立顧客忠誠度最重要的過程，也是顧客關(guān)系管理最極致的目標。一對一行銷重點并非「市場占有率」，而是「顧客占有率」?！甘袌稣加新省故且援a(chǎn)品為核心，希望將同一種產(chǎn)品，賣給市場上更多的顧客。強調(diào)「顧客占有率」的一對一行銷，則是要把更多的產(chǎn)品或服務(wù)，設(shè)法賣給同一個顧客。

一對一行銷的特色：一、可以得知傳播者更詳細的資料。

二、可以針對所瞄準的對象做行銷。

三、針對每個人都必須單獨做一次重復(fù)或不同的動作。

四、每個人是單獨被傳播，具有隱私性。

五、每個人被傳播的內(nèi)容可以因人而異。

一對一行銷的想法或做法很早就有，但在信息科技及網(wǎng)絡(luò)普及的今天更容易落實，因此受到高度的重視。

Don Peppers與Martha Rogers提出的一對一行銷觀念中，包含了幾項重點：顧客占有率、顧客保有與開發(fā)、重復(fù)購買法則、與消費者對話。因為唯有掌握每位顧客的詳細資料，才能了解顧客的需求，與其互動且維系良好關(guān)系。

一對一網(wǎng)絡(luò)行銷必須重視下述幾個關(guān)鍵點：一、追蹤分析顧客的習(xí)慣與偏好，并與顧客逐漸建立長期關(guān)系。

二、針對不同的網(wǎng)絡(luò)族群設(shè)計不同風(fēng)格與訴求的網(wǎng)站（但彼此仍可互相連結(jié)）。

三、提供個人化的服務(wù)。

四、顧客信息的取得與應(yīng)用。

五、有效管理顧客資源，這是網(wǎng)絡(luò)上進行一對一行銷是否成功的關(guān)鍵。

網(wǎng)絡(luò)行銷最重要的兩件事是與消費者維持互動的親密感，和收集消費者的資料以進行生活形態(tài)的分析，這些關(guān)系與資料可以最少的成本獲得最高的行銷效益，網(wǎng)上一對一行銷之于大眾行銷的絕對優(yōu)勢正在這里。

18.大量客制化Mass Customization

大量客制化 （ Mass Customization ）相對于工業(yè)革命后科學(xué)管理提出大量生產(chǎn)的概念，在信息時代企業(yè)可以做到大量客制化的要求。以往大量生產(chǎn)標準化的產(chǎn)品，客制化只能少量生產(chǎn)，如今拜計算機網(wǎng)絡(luò)聯(lián)機之賜，消費者經(jīng)由網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)下訂單，訂購自己所需規(guī)格的產(chǎn)品，不論是汽車、計算機、牛仔褲等都可以經(jīng)由網(wǎng)絡(luò)傳送到公司，自己的工廠甚至遠在海外的外包協(xié)力廠也可以同步獲得訂單訊息，即刻展開小量多樣的彈性生產(chǎn)。

戴爾（Dell）計算機是最能夠掌握此一創(chuàng)新行銷模式的代表企業(yè)之一。主要成功關(guān)鍵是允許顧客大量訂做，當(dāng)時其它企業(yè)都是透過經(jīng)銷商通路銷售產(chǎn)品，戴爾卻透過網(wǎng)絡(luò)與直接銷售（DM），計算機不需經(jīng)過中間通路，直接賣給顧客，顧客只要從網(wǎng)絡(luò)下單，幾天后就可以收到產(chǎn)品。

大量客制化在于如何滿足第一線消費者需求，因此顧客關(guān)系管理是否建置周全，牽系銷售的成敗。為了解決這方面問題，企業(yè)必須將供貨商和顧客之間轉(zhuǎn)化為虛擬整合關(guān)系，生產(chǎn)做到迅速響應(yīng)顧客的需求。

19.平衡計分卡Balanced Scoredoard

平衡計分卡（Balanced Scoreboard），源自于哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan與諾朗頓研究院（Nolan Norton Institute）的執(zhí)行長David Norton于一九九○年所從事的「未來組織績效衡量方法」研究計劃，該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務(wù)會計量度為主的績效衡量模式，以使組織的「策略」能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤感袆印埂?

該研究的結(jié)論「平衡計分卡：驅(qū)動績效的量度」發(fā)表在一九九二年哈佛企管評論一月與二月號，基本上，平衡計分卡強調(diào)，傳統(tǒng)的財務(wù)會計模式只能衡量過去發(fā)生的事項（落后的結(jié)果因素），但無法評估企業(yè)前瞻性的投資（領(lǐng)先的驅(qū)動因素），因此，必須改用一個將組織的愿景轉(zhuǎn)變?yōu)橐唤M由四項觀點組成的績效指針架構(gòu)來評核組織的績效。此四項指針分別是：財務(wù)（Financial）、顧客（Customer）、企業(yè)內(nèi)部流程（Internal Business Processes）、學(xué)習(xí)與成長 （Learning and Growth）。

借著這四項指針的衡量，組織得以明確和嚴謹?shù)氖址▉碓忈屍洳呗?，它一方面保留傳統(tǒng)上衡量過去績效的財務(wù)指針，并且兼顧了促成財務(wù)目標的績效因素之衡量；在支持組織追求業(yè)績之余，也監(jiān)督組織的行為應(yīng)兼顧學(xué)習(xí)與成長的面向，并且透過一連串的互動因果關(guān)系，組織得以把產(chǎn)出（Outcome）和績效驅(qū)動因素（Performance Driver）串連起來，以衡量指針與其量度做為語言，把組織的使命和策略轉(zhuǎn)變?yōu)橐惶浊昂筮B貫的系統(tǒng)績效評核量度，把復(fù)雜而籠統(tǒng)的概念轉(zhuǎn)化為精確的目標，藉以尋求財務(wù)與非財務(wù)的衡量之間、短期與長期的目標之間、落后的與領(lǐng)先的指針之間，以及外部與內(nèi)部績效之間的平衡

20.經(jīng)營結(jié)果取向管理Results-Based Management

經(jīng)營結(jié)果取向管理（RBM， Results-Based Management）相對于強調(diào)功能的管理、過程取向的管理和重視投入的管理，經(jīng)營結(jié)果取向管理，更專注于從制度的角度管理經(jīng)營的結(jié)果與產(chǎn)出的品質(zhì)，并且極為顯著地將經(jīng)營管理的分析焦點和運籌焦點，放在經(jīng)營的結(jié)果和管理的績效上。在管理技術(shù)方面，經(jīng)營結(jié)果取向管理非常強調(diào)績效的衡量，以「按績效付給薪酬」、「按績效實施管理」、「按績效分配預(yù)算」為原則，運用信息管理和計劃學(xué)習(xí)，以及靈活地設(shè)計各種營收、毛利率、銷售成本、資產(chǎn)、負債等財務(wù)結(jié)果指針來衡量與控制，以提供監(jiān)督、評估，與報告經(jīng)營結(jié)果。

經(jīng)營結(jié)果取向管理的問題在于，組織要花費大量的時間去制作各種指針，但是傳統(tǒng)的績效衡量指針卻可能無法測算出管理績效的所有層面，但是，并非所有的績效都可以量化，指針之間可能是互相沖突的。要實施經(jīng)營結(jié)果取向管理，就須先具備績效管理的各種成功要件。 
2008年環(huán)球人力資源輔導(dǎo)方案
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