在一些人的監(jiān)督管理下，將人們的活動組織起來，以達到一定的生產(chǎn)或社會目的。監(jiān)督管理者負責計劃、組織、領導和控制。在工程項目管理(Project Management)中，監(jiān)督管理者及其從事的工作同稱為工程監(jiān)理。但是，只是在近幾百年，尤其是19世紀以后，管理或監(jiān)理才被系統(tǒng)地研究，逐漸形成一種知識體系，成為一門正式的學科。

　　一、監(jiān)理的歷史淵源和發(fā)達的中國古代監(jiān)理

　　項目管理或工程監(jiān)理已經(jīng)存在幾千年。埃及的金字塔和中國的長城表明，人類在幾千年前就可以建設規(guī)模浩大、有成千上萬人共同完成的工程。因為建筑一座金字塔要動用10萬人干上20年，長城的工程量就更大了。盡管當時“管理或監(jiān)理”的稱呼與今不同，但是這種管理不可缺少。

　　“工程監(jiān)理”一詞有明顯的中國特色?！氨O(jiān)理”國外統(tǒng)稱“管理”，工程監(jiān)理就是項目管理，而且是工程項目全過程的咨詢服務中的重要內(nèi)容。在漢語詞匯中“監(jiān)理”一詞也出現(xiàn)很晚，現(xiàn)在還沒有進入大辭典，其詞義突出了監(jiān)督的性質(zhì)，變成了全部管理中特殊而重要的一部分。而且，從一般意義和約定俗成上講，與之相對應和關聯(lián)的中國稱謂的“工程咨詢”更偏重于項目招投標前的業(yè)務，而“工程監(jiān)理”則偏重于建設實施階段。

　　華夏民族的工程建筑業(yè)，最初作為手工業(yè)的重要組成部分，早在奴隸社會的夏、商、周朝就從農(nóng)牧業(yè)中分離，產(chǎn)生了專門從事土木營造的“匠人”、“工匠”和土木營造“工官制度”。 工官制度中的“工匠”，不是一般的“匠人”，更不是奴夫，而是負責測量定位、定平、定向，規(guī)劃城廓，建造宮室，修筑糧倉，并對一般匠人進行管理的專業(yè)“匠師”。

　　明朝永樂年間出現(xiàn)了“工師”一詞，側(cè)重于營建的施工組織與管理。“工匠”與“工師”一般不直接參加生產(chǎn)勞動，主要掌握尋(長尺)、引(長繩)、規(guī)、矩、繩墨?！肮そ场迸c“工師”除設計繪圖、估算工料、組織施工外，另一個主要職能是檢驗校正材料、構(gòu)件，嚴把質(zhì)量關。古代工程質(zhì)量檢驗，有相應的“規(guī)范標準”和手段。

　　我國從漢朝起就有圖樣，隋朝有了1%比例的模型，到清朝又有了燙樣，這些都是由工官來主持;提出材料和人工預算，也是工官的重要職責。

　　二、現(xiàn)代監(jiān)理的產(chǎn)生和發(fā)達的西方現(xiàn)代監(jiān)理

　　從企業(yè)組織變革的發(fā)展看，由家庭手工業(yè)、手工作坊、手工工場到機器工廠，又到現(xiàn)代股份公司，直至當今的現(xiàn)代化企業(yè)，概是如此。勞動社會分工的形成與發(fā)展，促使單個生產(chǎn)者的生產(chǎn)活動不斷專業(yè)化，客觀需要一種機制把生產(chǎn)者的活動協(xié)調(diào)起來。

　　在工業(yè)生產(chǎn)的最初階段，即個體手工業(yè)時期。勞動所需的腦力、體力機能集合在一個人身上，勞動者個人的行動直接由他個人的意志支配，即單個勞動者自己管理自己。出現(xiàn)簡單分工協(xié)作后，即形成了分工協(xié)作或手工作坊，勞動的腦力機能與體力機能開始分離，并隨著手工作坊或工場手工業(yè)的發(fā)展而發(fā)展，最后在機器大工業(yè)中完成。在分離的早期，由某個直接勞動者(工匠)兼作管理職能。主要取決于生產(chǎn)規(guī)模過小，業(yè)務流程簡短，協(xié)作者之間的協(xié)調(diào)也不復雜，而且由于小本經(jīng)營，也不可能允許專門的管理者。后來，隨著生產(chǎn)規(guī)模擴大，組織內(nèi)部的分工逐漸發(fā)展，腦力勞動進一步分離，工場主和其他管理者從直接勞動中脫離出來。但是在早期的腦力勞動與體力勞動的分離中，工場主或資本家親自進行管理。同樣，也是隨著生產(chǎn)規(guī)模的擴大，只由一人監(jiān)督管理多人的形式已經(jīng)不能滿足嚴格分工和廣泛協(xié)作的要求，于是出現(xiàn)了資本與勞動特別是腦力勞動的分離，管理職能也部分地被轉(zhuǎn)移給特殊的雇傭工人，即監(jiān)工。工場主雇傭第一個監(jiān)工，這就是單一管理者向管理組織過渡的起點。同時產(chǎn)生了管理組織的縱向分工，即工場主決策，監(jiān)工執(zhí)行決策，并對工人進行管理。隨著生產(chǎn)規(guī)模的進一步擴大，監(jiān)工由一個人增加為多人，于是又出現(xiàn)了監(jiān)工之間的橫向分工與協(xié)調(diào)。因此，又產(chǎn)生了新的層次，即監(jiān)工長，促使管理組織進一步向縱向和橫向發(fā)展。

　　監(jiān)工和監(jiān)工長的產(chǎn)生使管理組織出現(xiàn)了第一次分工，即縱向分工。這時的各級監(jiān)工仍然是在其轄區(qū)內(nèi)包攬一切的粗放式管理。換言之，縱向分工不過是多個監(jiān)工分塊履行工場主一人的管理職責，管理活動沒有專業(yè)的劃分和質(zhì)的變化。而工人仍然局現(xiàn)在局部勞動中的體力勞動與個人意志的緊密結(jié)合。因此，這一階段的分工仍是初步的不徹底的。機器大工業(yè)的發(fā)展形成了“科學管理”思想后，企業(yè)管理組織則發(fā)生了第二次分工。這次分工的主要標志是將原縱向分工的同一等級層次的管理再向橫向進行專業(yè)分工，形成了諸如原料采購、產(chǎn)品銷售、設備維修、成本核算、生產(chǎn)質(zhì)量控制、動作及時間研究等部門。其次，是進一步從局部剝離了體力勞動者的腦力機能。這樣，工人變成了機器的附庸，而且要完全聽從管理人員的指揮。而且，各種工作也由直接監(jiān)督向工作程序標準化方向發(fā)展。生產(chǎn)過程監(jiān)督是這樣，建設工程監(jiān)督也是這樣。

　　勞動分工產(chǎn)生于實踐，而由亞當?斯密總結(jié)和提升的。即由個人專門從事一部分活動而不是全部活動，使每個工人持有的多樣特長技能得到發(fā)揮。傳統(tǒng)的管理思想將勞動分工以及后來的專業(yè)化視為一個增加生產(chǎn)率的不盡源泉。

　　現(xiàn)代管理中的一個重要成果是咨詢工程師的產(chǎn)生，已有200多年的歷史。由英國在18世紀興起的開挖運河熱而引發(fā)的大規(guī)模的工程建設被視為是現(xiàn)代咨詢工程師的起源。由于咨詢工程師擁有豐富的專業(yè)和管理經(jīng)驗，可以幫助項目業(yè)主以適宜的代價達到所期望的目標，從而最大限度地降低業(yè)主所面臨的風險。因此，咨詢工程師逐漸得到眾多項目業(yè)主的認可。此外，咨詢工程師介入項目管理或監(jiān)理，也有效地遏制了某些業(yè)主的不規(guī)范行為，保證了合同的公正執(zhí)行，因此贏得了承包商的信任，使咨詢工程師的隊伍壯大起來。1913年，歐洲三個獨立的工程師協(xié)會聯(lián)合成立國際咨詢工程師協(xié)會(FIDIC，是法文名稱Fédération Internationale Des Ingénieurs-Conseils縮寫，英文是International Federation of Consulting Engineers)。1959年，當美國、南非、澳大利亞和加拿大加入了咨詢工程師協(xié)會之后，使咨詢工程師協(xié)會真正成為國際性的咨詢組織。隨著全球建設規(guī)模擴大及其市場國際化，推動了近代管理科學的形成。它起源于20世紀50 年代，特別是60年代美國運用關鍵路徑法(critical path method，CPM)和計劃評審技術(PERT，Program Evaluation and Review Technology)，在阿波羅登月計劃中取得成功后，現(xiàn)代項目管理開始在全球風靡。

　　三、中國現(xiàn)代工程監(jiān)理的形成

　　1840年鴉片戰(zhàn)爭后，帝國主義列強踏入中國，迫使清政府開放商埠，資本主義的生產(chǎn)方式傳入中國。l 9世紀末，洋人創(chuàng)辦營造廠并承攬建筑工程。此后，中國人自營、與外國人合營的營造廠也相繼成立。同時，設計與施工進一步分離，出現(xiàn)了專營設計的建筑師事務所(俗稱 “打樣間”)。清末又出現(xiàn)了“樣房”和估算工料的“算房”。“打樣間”完成設計后，凡愿營造的營造商均可向“打樣間”索取圖紙，然后各自開出包工價格，封還“打樣間”或“算房”，稱作“投標”。進入施工階段后，涉及建筑工程的各方都派“看工”。首先，東家對工程質(zhì)量、進度最關心，他要派“工匠”駐場，俗稱 “東家看工”。有總看工、工地看工、看工助手等。其次，“打樣間”關注營造商執(zhí)行設計要求，也要派出“匠師”，俗稱“打樣間看工”，相當于現(xiàn)在的現(xiàn)場設計代表。再次，政府的工部、州縣的工房也派出“監(jiān)工”，俗稱“馬路官”。

　　工程監(jiān)理制指工程建設項目必須由項目業(yè)主委托的具備相應資質(zhì)條件的監(jiān)理單位進行監(jiān)理的一種工程管理制度。監(jiān)理單位依據(jù)有關工程建設的法律、法規(guī)、項目批準文件、監(jiān)理合同及其它工程建設合同，對工程建設實施的投資、工程質(zhì)量和建設工期進行控制的監(jiān)督管理。

　　項目管理或監(jiān)理一般有幾個階段或模式。第一，業(yè)主自行管理模式。其特征是業(yè)主與設計、施工直接簽訂合同，業(yè)主組成相應機構(gòu)直接行使項目管理權(quán)。在我國，這種形式從20世紀50年代開始一直延續(xù)到今天，成為國內(nèi)主要的建設管理方式。第二，業(yè)主委托承包商承包建設模式(即設計采購施工(EPC，Engineering/Procurement/Construction)/交鑰匙工程方式)。國內(nèi)從20世紀80年代中期，組建了具有總承包能力的工程公司，而在西方國家，這是20世紀80--90年代項目建設的主流形式。第三，業(yè)主聘請管理承包商模式(PMC，Project Management Contractor，項目管理承包商)。即由業(yè)主聘請管理承包商作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目進行集成化管理。PMC項目管理模式通常用于國際性的大型項目，對國內(nèi)建設領域而言還是一個新事物。對PMC更完整的解釋是PMC(FEL+EPC)所謂FEL，就是Front-end Loading，即項目前期工作。 PMC并沒有取代原有的項目前期工作(FEL)和項目實施工作(EPC)，只是工程公司或項目管理公司代表業(yè)主對其進行管理、監(jiān)督、指導，是利用其管理經(jīng)驗、人才優(yōu)勢對項目管理領域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原則、管理程序、管理方法與以往的項目管理相比并沒有不同。一般把項目分為兩個階段，第一階段叫定義階段，第二階段叫執(zhí)行階段。在定義階段，PMC的任務是代表業(yè)主對項目的前期階段進行管理。在執(zhí)行階段，由中標的總承包商負責執(zhí)行詳細設計、采購和建設工作。PMC代表業(yè)主負責全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用。在各個階段，PMC向業(yè)主報告工作，業(yè)主則對PMC進行監(jiān)督和檢查。包括任務量(scope)、進度(schedule)、費用(budget)、計劃(PEP)、分工(DOR)等5項。

　　20世紀80年代初期，位于云貴交界處紅水河上游的魯布革水電站是我國第一個利用世界銀行貸款的項目，世界銀行規(guī)定必須應用國際咨詢工程師協(xié)會編制的《FIDIC土木工程施工合同條件》和建立“工程師機構(gòu)”。 因而西方監(jiān)理制度進入中國。經(jīng)過10年的積累，到1997年，我國頒布的《中華人民共和國建筑法》用專門的章節(jié)對工程監(jiān)理的原則、工作規(guī)范、行為準則和管理辦法等作了明確規(guī)定，工程監(jiān)理制開始推行。

　　四、信息系統(tǒng)工程監(jiān)理的內(nèi)涵

　　十幾年前，國內(nèi)信息化建設處于方興未艾的起步階段。無論從一個單位也好，一個行業(yè)也好，總體投入不大，人們也未認真考慮信息化建設的監(jiān)理。隨著計算機技術，特別是因特網(wǎng)技術的發(fā)展，再加上世界經(jīng)濟國際化的突現(xiàn)以及國際競爭的日趨激烈，人們開始越發(fā)重視信息化的作用和建設，投入力度逐漸加大。與此同時，也發(fā)現(xiàn)了信息化建設中存在著高投入、高風險、長周期、更新快、效益評價難等一系列問題。所以，信息部門以及決策者，開始思考信息化建設的管理、控制與優(yōu)化問題。

　　信息系統(tǒng)工程監(jiān)理的發(fā)展經(jīng)歷了醞釀和形成階段，主要是吸收了傳統(tǒng)的建筑行業(yè)建設監(jiān)理的經(jīng)驗和思路，結(jié)合IT行業(yè)的特點，逐步摸索起步的。20世紀90年代初，信息系統(tǒng)工程監(jiān)理開始以附著在其他監(jiān)理上或作為其中部分內(nèi)容的形式出現(xiàn)。1995年，原電子工業(yè)部發(fā)布了《電子工程建設監(jiān)理規(guī)定(試行)》，為我國信息系統(tǒng)工程監(jiān)理的政策法規(guī)建設奠定了基礎。后來，2002年7月，國務院信息化工作辦公室發(fā)布《振興軟件行業(yè)行動綱要》，要求國家重大信息化工程實行工程監(jiān)理制。2002年11月，信息產(chǎn)業(yè)部正式下發(fā)《信息系統(tǒng)工程監(jiān)理暫行規(guī)定》，標志著我國信息系統(tǒng)工程監(jiān)理制度的正式誕生。同期，北京、上海等地也先后發(fā)布了地方性法規(guī)。對信息系統(tǒng)工程監(jiān)理的行為、機構(gòu)、職責、資質(zhì)、認證、規(guī)劃、實施等都作了規(guī)定，提出了“五控(進度、成本、質(zhì)量、信息安全、知識產(chǎn)權(quán))”、“兩管(合同、技術文檔)”、“一協(xié)調(diào)(業(yè)主內(nèi)部的業(yè)務部門業(yè)務需求和IT部門專業(yè)管理的協(xié)調(diào)，業(yè)主與IT產(chǎn)品供應商、技術實施服務商、系統(tǒng)集成商的協(xié)調(diào))”原則，發(fā)展了傳統(tǒng)工程監(jiān)理的理念和模式。

　　信息化建設一般都以項目或工程的形式出現(xiàn)，因此，它必然具有項目管理和工程管理的共同屬性。

　　項目(Project)是指一項特殊的將要完成的任務，它是在一定時間內(nèi)，消耗一定資源，滿足一系列特定目標的多項相互關聯(lián)的工作的總稱。項目具有獨特性和一次性。即幾乎沒有任何兩個項目是完全一樣的，項目建設的內(nèi)容都是在建設階段按步驟、按順序一次性完成的。人們根據(jù)經(jīng)驗總結(jié)出實施任何項目必須重視項目管理(Project Management)。項目管理是運用各種知識、技能、技術和手段，使項目達到人們的預期和需要。項目管理一般都實行目標管理，包括質(zhì)量、進度、投資和技術等。

　　工程(Engineering)是指利用科技原理和方法，改造自然環(huán)境、生產(chǎn)實踐和人類社會，以生產(chǎn)出更有效、更經(jīng)濟的建筑物、設備和系統(tǒng)的活動。工程也可以看作是一種產(chǎn)品的生產(chǎn)。與一般工農(nóng)業(yè)品的生產(chǎn)不同，工程項目建設的特點是投資大，消耗人力、物力、財力多，其產(chǎn)品多屬重要的生產(chǎn)資料和生活資料，發(fā)揮作用時間長;一般按訂單單件生產(chǎn)或?qū)嵤?，很少有兩個工程完全一樣。工程項目一般有質(zhì)量、進度、投資、安全、知識產(chǎn)權(quán)保護五大控制目標，同樣實行目標管理。

　　信息系統(tǒng)工程監(jiān)理是項目管理的一種特殊形式，是建設單位采取外包方式聘請外部的專業(yè)機構(gòu)(初期是老師個人)協(xié)助自己進行有效的項目管理的形式，彌補自己在專業(yè)管理水平、經(jīng)驗、方法、技術力量上的不足，改善與系統(tǒng)設計商、開發(fā)商、集成商、實施商和技術產(chǎn)品供應商的技術溝通，協(xié)調(diào)處理相關爭議，降低自己在項目管理上的難度，減輕項目管理的工作量，分擔部分項目實施和管理的風險。信息系統(tǒng)工程監(jiān)理是社會化的外包(Outsourcing)式的項目管理咨詢服務，是信息系統(tǒng)工程建設中社會化專業(yè)化分工的必然和產(chǎn)物。

　　在信息系統(tǒng)工程項目中，應用系統(tǒng)以軟件產(chǎn)品為支撐，更有其特殊性。由于軟件產(chǎn)品本身的無形性和復雜性，是知識密集型的邏輯產(chǎn)品。原材料(組件，模塊)不定型，不規(guī)范;生產(chǎn)(設計)工藝過程不透明，不規(guī)范;最終產(chǎn)品不可檢測，不規(guī)范;因此軟件產(chǎn)品的成本、進度、功能、質(zhì)量的預期很難控制，可視和操作。因此，項目監(jiān)理也就更有其重要性。其中有兩個環(huán)節(jié)很關鍵。一是在軟件質(zhì)量保證體系中，軟件測試代表了需求分析、設計和編碼的最后復審,GAMP(Good Automated Manufacturing Practice)提出的V型模型如圖1所示。二是在軟件質(zhì)量管理中，軟件能力成熟度模型(CMM或CMMI, Capability Maturity Model® Integration)的應用是核心，已經(jīng)成為事實上的軟件過程工業(yè)標準。而ISO9000系列認證只相當于CMM2或CMM3的層次,但是，還不包括 2，3層次的全部實踐活動。它把軟件過程的進化分為初始級(無秩序)、可重復級(可重復繼承以前成果)、已定義級(軟件開發(fā)、維護、管理已標準化)、定量管理級(定量度量和定量成本、進度、功能、質(zhì)量預測)和優(yōu)化級(不斷優(yōu)化提高軟件工程能力)5個級別。

　　實質(zhì)上，信息系統(tǒng)工程監(jiān)理，就是通過管理智慧和手段，規(guī)避風險，進一步提高工程項目實施的水準。

　　五、結(jié)語

　　信息系統(tǒng)工程監(jiān)理是個新生事物，正在快速成長，有一些問題亟待解決也是正常的。

　　例如對監(jiān)理的定位問題。發(fā)達國家的監(jiān)理行業(yè)明確界定為咨詢業(yè)，其業(yè)務范圍逐步擴展到為業(yè)主提供投資規(guī)劃、投資估算、價值分析，對設計、施工單位進行費用控制，在項目實施中進行合同管理，進度、質(zhì)量、成本控制，付款審定，工程索賠，信息文檔管理，組織協(xié)調(diào)，決算審核等。業(yè)主與監(jiān)理工程師簽訂的合同――《委托建設監(jiān)理合同》是委托合同的一種，監(jiān)理工程師受業(yè)主委托對項目實施監(jiān)理和管理。監(jiān)理合同的標的是服務，即監(jiān)理工程師應提供高水平的、專業(yè)化的智力服務。工程監(jiān)理定位為代表建設單位，對承包單位在施工質(zhì)量、建設工期和建設資金使用等方面實施監(jiān)督。依照法律法規(guī)及有關的技術標準、設計文件和合同實施監(jiān)理。

　　一是，監(jiān)理工作面臨著機遇和挑戰(zhàn)。工程監(jiān)理在從單一的施工階段監(jiān)理向建設工程全過程的項目管理延伸，從單一的質(zhì)量控制向投資、進度控制方面發(fā)展。應用現(xiàn)代項目管理理論，采用先進的項目管理方法和技術手段，為業(yè)主提供全過程、全方位的咨詢服務。從建設工程前期策劃、可行性研究、設計管理，到工程招標、施工管理、試運轉(zhuǎn)的全過程，包括進度、造價、質(zhì)量及安全等方面的全方位管理。

　　二是，對監(jiān)理安全責任的擴大化。建設部當年對實施監(jiān)理制的初衷，應該是“三控、二管、一協(xié)調(diào)”。 實際操作中絕大多數(shù)監(jiān)理單位僅以“質(zhì)量監(jiān)理為主”?！H咨詢工程師聯(lián)合會(FIDIC)在1999年出版了幾本新版合同條款中均在承包商的一般義務中明確規(guī)定其對所有現(xiàn)場作業(yè)、所有施工方法和全部工程的完備性、穩(wěn)定性和安全性承擔責任。而監(jiān)理不承擔風險的直接責任。

　　三是監(jiān)理取費過低。目前實行的監(jiān)理費取值仍執(zhí)行由建設部和國家物價局于1992年聯(lián)合發(fā)布的《工程建設監(jiān)理收費標準》。信息系統(tǒng)工程監(jiān)理取費只提出了原則，而沒有具體標準。而國際上監(jiān)理費用額度都較高，通常占工程總造價的1%～4%。由于建設項目的種類、特點、服務內(nèi)容的差異，各國略有不同。如以工程總價為基數(shù)，美國收取3%～4%，德國5%(含工程設計方案費)，日本2.3%～4.5%(名為“設計監(jiān)理費”)，收費標準還因監(jiān)理資質(zhì)等級不同而有所浮動。

　　四是項目管理向集成化方向發(fā)展。就是利用項目管理的系統(tǒng)方法，特別是計算機軟件工具，對項目相關資源進行整合，實現(xiàn)項目管理效益的最大化。集成化管理包括二個層次，一是以工程數(shù)據(jù)庫和管理數(shù)據(jù)庫為基礎，完成設計、采購、施工業(yè)務流程的集成;其二是圍繞進度、費用、資源、質(zhì)量、技術、標準管理的集成。(作者原單位系中國石化股份有限公司信息系統(tǒng)部)