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2021年一級(jí)人力資源管理師考試正在各地陸續(xù)展開(kāi)，一級(jí)人力資源管理師考生目前正在緊張有序的備考中，為了考生更好的復(fù)習(xí)備考，本文特此整理了2021年一級(jí)人力資源管理師專業(yè)技能考前習(xí)題五（8），供各位考生參考。另外，為了通知各位考生參加一級(jí)人力資源管理師考試時(shí)間、報(bào)名時(shí)間等信息，環(huán)球網(wǎng)校特設(shè)了 免費(fèi)預(yù)約短信提醒，以便于您收到免費(fèi)的短信提醒，不想忘記，就快來(lái)免費(fèi)申請(qǐng)吧~

【例1】普斯頓化學(xué)有限公司是一家跨國(guó)公司，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品、農(nóng)藥等為主。露秋公司是普斯頓公司在中國(guó)的子公司，主要生產(chǎn)，銷售醫(yī)療藥品。隨著生產(chǎn)業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，為了對(duì)生產(chǎn)部門的人力資源進(jìn)行更為有效的管理，開(kāi)發(fā)，他們希望在生產(chǎn)部建立一個(gè)處理人事事務(wù)的職位，工作主要是協(xié)調(diào)生產(chǎn)部與人力資源部。人力資源部門經(jīng)理王量對(duì)應(yīng)聘者作了初步的篩選，留下了5人交由生產(chǎn)部經(jīng)理李初再次進(jìn)行篩選。李初對(duì)其進(jìn)行選擇,留下了兩人,決定通過(guò)與人力資源部經(jīng)理協(xié)商決定人選.這兩個(gè)人的簡(jiǎn)歷及具體情況下:

趙安:男,32歲,有企業(yè)管理碩士學(xué)位,有8年一般人事管理理及生產(chǎn)驗(yàn),在此之前的兩份工份工作均有良好的表現(xiàn).

面談結(jié)果:可錄用.

錢力:男,32歲,有企業(yè)管理碩士學(xué)位,有7年的人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn),以前曾在兩個(gè)單位工作過(guò),第一位主管評(píng)價(jià)很好,沒(méi)有第二位主管的主人資料.

面談結(jié)果:可錄用.

看過(guò)上級(jí)述的資料和進(jìn)行面談后,生產(chǎn)部經(jīng)理李初來(lái)到人力資源部經(jīng)理室,與王量商談何人可錄用,王量說(shuō)：“兩位候選人,看來(lái)似乎都不錯(cuò),你認(rèn)為哪一位更合適?”

李初說(shuō)：兩位候選人的資格審查都合格了,唯一存在的問(wèn)題是,錢力的第二位主管給的資料幫產(chǎn),但是雖然如此.我也看不出他有什么不好的背景,你的意見(jiàn)呢?”

王量說(shuō)：“很好,李經(jīng)理,顯然你我對(duì)錢力的面談表現(xiàn)都有很好的印象.人嘛,有點(diǎn)圓滑,但我想我會(huì)容易與他共事,相信在以后的工作中不會(huì)出現(xiàn)大的問(wèn)題。”

李初說(shuō)：“由你做出決定更好,明天就可以通知他來(lái)工作。”

于是錢力被公司錄用了。進(jìn)入公司6個(gè)月以后,他的工作不如期望做得好,指定的工作,他經(jīng)常不能按時(shí)完成,有時(shí)甚至不勝任其工作,所以引起了管理層的抱怨.顯然,錢力對(duì)此職位不適合,必須加以處理。

問(wèn)題:在上述案例中,露秋公司對(duì)錢力的招聘為什么會(huì)失敗?失敗的招聘會(huì)對(duì)企業(yè)有哪些影響?

答案要點(diǎn)：

在人員招聘與錄用過(guò)程中，招聘人員將會(huì)遇到各種各樣的問(wèn)題，需要招聘人員具備公正的態(tài)度及相應(yīng)的知識(shí)和技能，才能在招聘過(guò)程中避免各種誤區(qū)，保證所招人員符合組織的要求;否則，不僅不利于組織的發(fā)展，同時(shí)也不利于個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展。在此案例中，由于招聘人員的因個(gè)人的喜好(錢力的性格易相處)，沒(méi)有作詳細(xì)的調(diào)查分析(沒(méi)有錢力的第二位主管評(píng)價(jià)意見(jiàn))，就草率決定的錄用的人選，因而導(dǎo)致招聘的人選不勝任工作。這也是我們的招聘工作要注意避免的。

企業(yè)組織的生存與發(fā)展取決于它們?cè)诟?jìng)爭(zhēng)環(huán)境中所處的優(yōu)勢(shì)地位。而在所有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要素中，人力資源的質(zhì)量是最為重要的，人力資源稱為組織發(fā)展的“第一要素”。因此，企業(yè)組織中人力資源管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和組成部分都必須以人力資源的質(zhì)量要素為基本前提。如果將人力資源管理看成是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)的話，那么，人員的招聘與錄用工作就可稱為人力資源管理系統(tǒng)的輸入環(huán)節(jié)。人員的招聘與錄用的質(zhì)量高，將會(huì)促進(jìn)組織的健康、快速、高效發(fā)展，更好地實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略與發(fā)展目標(biāo);相反，如果人員招聘與錄用的質(zhì)量較低，或錄用的人員不符合組織的要求，則會(huì)阻礙組織的發(fā)展。在組織需要用人的時(shí)候，找不到合適的人選，這對(duì)企業(yè)組織的正常發(fā)展極為不利。所以，人員招聘與錄用，將隨著企業(yè)組織的發(fā)展，在人力資源中占有越來(lái)越重要的地位。人員招聘與錄用的成功與否將直接影響一個(gè)組織的興衰成敗。

【例2】林培是公司董事長(zhǎng)孟林的愛(ài)將，他有財(cái)務(wù)主管的背景,且為公司解決了很多棘手的問(wèn)題,孟林有意在明年任命林培為分廠的廠長(zhǎng)。但是林培沒(méi)有外地營(yíng)銷的經(jīng)歷，而公司制度規(guī)定要當(dāng)廠長(zhǎng)必須有外地營(yíng)銷的經(jīng)歷,且人事部經(jīng)理高溫堅(jiān)持這一點(diǎn),為此,孟林決定派林培到西安去任職,但是,林培的太太身體不好要住院,擔(dān)心去了西安得不到好的治療,而且,他的女兒只有三歲,全靠家里老人幫忙,為此,林培婉拒了孟林的委任.這使孟林很矛盾,如果堅(jiān)持把孟林留下不外放,而仍然讓他晉升,那么對(duì)其他人不公平,也無(wú)法建立公司人事政策的威信.另一方面,如果他命令林培非去西安不可,對(duì)林培來(lái)講,又不能讓他心甘情愿為公司效命,搞僵了的話,他可能一走了之轉(zhuǎn)向公司的對(duì)手處工作.

問(wèn)題1:董事長(zhǎng)孟林該怎么樣做,來(lái)盡量清除這種尷尬局面?

答案要點(diǎn)：孟林應(yīng)該采取比較靈活的辦法，把事情安排妥當(dāng)。身為董事長(zhǎng)，他可以以整體檢查以下公司的人事?tīng)顩r為由，要高溫提供下述資料：(1)外地各公司的主要職位;(2)擔(dān)任上述各職位的先決條件;(3)上列各職位現(xiàn)任人員名單;(4)上列人員的背景資料—年紀(jì)、婚姻狀況、兒女人數(shù)與年齡;(5)上列人員任現(xiàn)職的時(shí)間;(6)上列人員調(diào)職或升遷的大約時(shí)間;(7)上列人員未來(lái)可能的調(diào)升途徑;(8)上列各職位出缺時(shí)，可能的接任人選。在高溫準(zhǔn)備這些資料的同時(shí)，孟林可以查尋一下林培的妻子到底需要何種醫(yī)療環(huán)境，哪些城市可以提供這種服務(wù)。最好不要驚動(dòng)林培。在高溫的配合下，把公司的全國(guó)用人計(jì)劃?rùn)z查完之后，可能提出若干新的措施，安排林培到新的地方如北京、天津等地，這樣，既與公司人事政策不違背，也考慮到了林培的個(gè)人原因。換句話說(shuō)，把原來(lái)為林培一個(gè)人的特別照顧，擴(kuò)大為整體的調(diào)整，使為個(gè)人的色彩不著痕跡。此舉不僅解決目前的兩難局面，也可以借此改正許多人事與組織上的缺點(diǎn)。

問(wèn)題2:從該案例中，我們可以得到哪些經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)?

答案要點(diǎn)：可以得到的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)有：

1) 政策是死的，人是活的，有很多種方法解決棘手的人事問(wèn)題。

2) 對(duì)于有困難的工作人員應(yīng)當(dāng)靈活處理，網(wǎng)開(kāi)一面。

3) 對(duì)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)不能留下不良好的紀(jì)錄。

【例3】孫總出任興盛紡織廠的總經(jīng)理，通過(guò)引進(jìn)先進(jìn)設(shè)備，提高產(chǎn)品的附加值，獲得了巨大的成績(jī)，也得到了大家的信任。老廠長(zhǎng)退休后，他聘請(qǐng)了一位早年留學(xué)美國(guó)，畢業(yè)后一直在美國(guó)和西歐工作，有豐富理論和實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)的工程師馬宏。馬宏到任后第一件事就是表示不能容忍任何人干涉他的工作方式，包括孫總在內(nèi)。馬宏上崗后，采用了一個(gè)革新方案，投入很小就使生產(chǎn)率提高了15%，接著馬宏又提出了一項(xiàng)影響更大的計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃將原本每個(gè)工人負(fù)責(zé)一臺(tái)機(jī)器的方式，改為兩個(gè)人負(fù)責(zé)三臺(tái)機(jī)器，這樣可以減少用人，同時(shí)又不影響產(chǎn)量。他指出，紡織廠的成本中人工成本比例很大，實(shí)施此項(xiàng)計(jì)劃需要對(duì)設(shè)備重新布置，他用數(shù)字扶持自己的計(jì)劃，花費(fèi)可在一年內(nèi)收回。

新計(jì)劃遭到興盛原班人馬的反對(duì)。由于最近一個(gè)大客戶的加入，可能使興盛有擴(kuò)廠的可能耗。因此孫總承諾實(shí)施新計(jì)劃不會(huì)裁員，公司用加薪的方式解決增加的工作量，并趕赴美國(guó)與客戶談判。得到孫總支持后，馬宏全力投入了新計(jì)劃的實(shí)施，但由于其個(gè)性容易與別人發(fā)生摩擦，強(qiáng)力執(zhí)行，造成與工廠干部和工人的關(guān)系很僵。工廠原班人馬一直要求孫總免去馬宏生產(chǎn)經(jīng)理職務(wù)，否則中層干部集體辭職。

問(wèn)題1：孫總究竟是采取行動(dòng)避免停產(chǎn)呢?還是接受原班人馬挑戰(zhàn)，支持馬宏的新計(jì)劃?

答案要點(diǎn)：由于新計(jì)劃的影響實(shí)在太大，并不具備實(shí)施的條件，現(xiàn)在馬宏與大家關(guān)系惡化到連孫總的影響力可能也發(fā)揮不了什么作用。所以，生產(chǎn)經(jīng)理馬宏必須辭職，而且孫總必須親自盡快處理這件事情，并盡可能同情馬宏，以最優(yōu)待的方式來(lái)處理。同時(shí)，孫總應(yīng)花更多的時(shí)間和精力，與原班人馬重建信任關(guān)系，以漸進(jìn)的方式推行馬宏的新計(jì)劃。這或許需要兩三年的時(shí)間，而不是馬宏要求的兩三個(gè)月。

問(wèn)題2：孫總應(yīng)該聘請(qǐng)馬宏嗎?

答案要點(diǎn)：在重要人選的決策中，必須考慮的不僅僅是“他能不能勝任這個(gè)工作?”，還必須考慮“他是否適合我們以及我們的工作環(huán)境?”盡管馬宏的技術(shù)和管理能力很強(qiáng)，但他容易與人摩擦的管理風(fēng)格以及他對(duì)工人漠不關(guān)心的做法，顯然與孫總的管理風(fēng)格，而且與整個(gè)公司的傳統(tǒng)和文化格格不入，實(shí)際上，馬宏并不適合興盛公司，沖突是遲早的事。

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