人力資源管理九大趨勢(shì)

趨勢(shì)一，人力資源支撐戰(zhàn)略的定位與模型發(fā)生了改變。

在1.0階段HR定位為事務(wù)型HR，注重成本與效率。在1.0常常我們是數(shù)對(duì)人頭、發(fā)對(duì)工資，關(guān)注事務(wù)。

在2.0階段HR發(fā)展成職能型的HR，注重服務(wù)的效能。這個(gè)階段我們常常講人力資源的六大模塊，像招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬、員工關(guān)系，還有人力規(guī)劃這六大模塊，還有科學(xué)分工、標(biāo)準(zhǔn)的流程。

在3.0階段HR進(jìn)化為業(yè)務(wù)型的HR，更加注重對(duì)業(yè)務(wù)的支持，這個(gè)時(shí)候我們講三支柱，卓越中心、業(yè)務(wù)伙伴、共享服務(wù)是對(duì)這個(gè)階段的描述。

在4.0階段有什么改變?最顯著的改變是關(guān)注外部，逐步迭代為注重價(jià)值輸出的生態(tài)型HR，向內(nèi)外部不同服務(wù)對(duì)象來輸出價(jià)值。這是第一個(gè)特點(diǎn)。

第二個(gè)特點(diǎn)就是成就人人。以人為本、自我管理，人人都是CEO，成就別人，別人也來成就你，彼此成就。

第三個(gè)特點(diǎn)是平臺(tái)共創(chuàng)，新的組織就像一個(gè)沒有邊界的平臺(tái)，不同的個(gè)性、共同的精彩，大家基于一個(gè)平臺(tái)來共創(chuàng)價(jià)值。

趨勢(shì)二，組織形態(tài)由原來的科層式向平臺(tái)式轉(zhuǎn)變。

有三個(gè)特點(diǎn)：第一，組織無邊界。原來的科層式向網(wǎng)狀進(jìn)行轉(zhuǎn)變，過去的封閉的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈向產(chǎn)業(yè)平臺(tái)和生態(tài)平臺(tái)進(jìn)行轉(zhuǎn)變。像現(xiàn)在我們看到的淘寶網(wǎng)、京東等等這些都是第三方平臺(tái)。這些第三方平臺(tái)已經(jīng)打破了它所屬企業(yè)的邊界。

第二，就是大平臺(tái)+小團(tuán)隊(duì)。我不知道大家過去有沒有看過一本書叫《賦能》，美軍打伊拉克的時(shí)候就采取前臺(tái)和后臺(tái)的模式，前臺(tái)就是一支小分隊(duì)，全副武裝，能力十足。后臺(tái)是它的指揮部，它后臺(tái)的部門來提供強(qiáng)大的數(shù)字化的支持。所以在很多的組織里頭，這種大平臺(tái)、小團(tuán)隊(duì)已經(jīng)非常的普遍。

第三，就是授權(quán)方式從集權(quán)式向分權(quán)式改變。所以我們可以看到很多的企業(yè)——包括金蝶——很多的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都靈活機(jī)動(dòng)，隨機(jī)應(yīng)變，就像任正非講的一句話“讓聽見炮聲的人來做決策”。

趨勢(shì)三，企業(yè)的用工方式向多元契約關(guān)系進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

也有幾個(gè)特點(diǎn)：第一，靈活用工成為許多企業(yè)重要的人才蓄水池，可以在企業(yè)面臨業(yè)務(wù)變動(dòng)、編制控制、政策法規(guī)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避等難題的時(shí)候能夠提供新的突破思路，并且可以達(dá)成降低用工成本，減輕制造壓力，滿足短期項(xiàng)目需求的效果。

像在深圳前不久的疫情期間，沃爾瑪、盒馬，由于線上的訂單爆發(fā)式地增長，所以短期聘用了社會(huì)上的臨時(shí)工，把他們作為員工來迅速幫助解決訂單快速增長的難題。

第二，勞動(dòng)力多樣化。從自有雇員、實(shí)習(xí)生、租賃人員到顧問，一直到自由職業(yè)者，雖然這些人與企業(yè)的鏈接、關(guān)系不一定是簽正式的合同，但是從自有雇員到自由職業(yè)者已經(jīng)反映了企業(yè)靈活用工的方式。當(dāng)然，數(shù)字技術(shù)誕生了，也讓一些數(shù)字員工也加入進(jìn)來，像前不久郁亮在朋友圈發(fā)的一個(gè)消息，崔筱盼這樣一個(gè)數(shù)字員工催辦的預(yù)付應(yīng)收逾期單據(jù)核銷率達(dá)到了91.44%，我相信將來會(huì)有更多的企業(yè)來采用數(shù)字員工、RPA、機(jī)器人等。

第三，“人才為企業(yè)所有”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;人才為企業(yè)所用”。任正非曾經(jīng)講過一句話，“人才不是華為的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)人才進(jìn)行有效管理的能力才是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力”。

趨勢(shì)四：?jiǎn)T工的學(xué)習(xí)方式由過去的傳統(tǒng)的培訓(xùn)向自主沉浸式方式進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

大家可以想象到，過去的傳統(tǒng)的培訓(xùn)就是標(biāo)準(zhǔn)化，而沉浸式的方式就是千人千面，通過AI+算法，讓每個(gè)人能夠找到和學(xué)習(xí)他感興趣的內(nèi)容，而且可以鼓勵(lì)自主學(xué)習(xí)、自主成長。

學(xué)習(xí)中大量采用黑科技，包括虛擬現(xiàn)實(shí)、混合現(xiàn)實(shí)技術(shù)的眼鏡，讓沉浸式的學(xué)習(xí)方式變得更加有趣、變得更加有效，員工學(xué)習(xí)的熱情越來越高。所以在2021年的10月份埃森哲購入了6萬臺(tái)VR設(shè)備，用于培訓(xùn)超過12.5萬名新員工，是目前世界上最大規(guī)模的企業(yè)級(jí)VR應(yīng)用部署。

趨勢(shì)五：個(gè)體從任務(wù)工具人向價(jià)值共創(chuàng)者進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

也有三個(gè)特點(diǎn)：第一，企業(yè)作為平臺(tái)，為個(gè)體提供舞臺(tái)，員工不是隨意使喚的任務(wù)工具人，而是價(jià)值共創(chuàng)者。過去是公司+雇員，未來是平臺(tái)+創(chuàng)客。

第二，在越來越多的企業(yè)里頭是“四代同堂”，什么意思?有70后、80后、90后和00后。70后追求一種穩(wěn)定的職業(yè)和工作，80后是有很強(qiáng)的自我成就的動(dòng)機(jī)，90后和00后特別重視工作的價(jià)值和意義。所以“四代同堂”真是不同的個(gè)性、共同的精彩。

所以由于個(gè)體身份認(rèn)知的升級(jí)和轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的考核方式已經(jīng)無法滿足管理訴求，調(diào)研顯示在績(jī)效管理當(dāng)中超過30%的企業(yè)認(rèn)為，從KPI轉(zhuǎn)向OKR是企業(yè)未來需要重點(diǎn)關(guān)注的問題。

趨勢(shì)六：薪酬激勵(lì)向價(jià)值付薪進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

付薪原則是薪酬計(jì)算的核心，決定了企業(yè)為何種要素和員工行為付薪。付薪的方式，從過去計(jì)件酬——就是按件來計(jì)算你的工資;到按能力酬——基于任職者的能力、靈活、個(gè)性化，也有利于市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng);到崗位酬——按崗位體系來設(shè)定薪酬范圍，這種一般來講導(dǎo)向的是內(nèi)部公平;如今已經(jīng)到了價(jià)值薪酬的轉(zhuǎn)變。圍繞“價(jià)值創(chuàng)造-價(jià)值評(píng)價(jià)-價(jià)值回報(bào)”展開，兼顧對(duì)內(nèi)對(duì)外的貢獻(xiàn)，短期和長期的貢獻(xiàn)，激發(fā)組織的活力，牽引員工做出更大的貢獻(xiàn)。所以越來越多的企業(yè)按照價(jià)值薪酬的模式來對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。

華為的價(jià)值付薪案例里是這樣說的，華為的核心理念是“價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配”，以奮斗者為本、按照價(jià)值付薪是華為從上到下的一種共識(shí)。在華為2017年的清華大學(xué)校招宣講會(huì)上，孟晚舟表示，華為過去是按學(xué)歷來定薪酬，現(xiàn)在將充分考慮優(yōu)秀學(xué)生的潛在貢獻(xiàn)價(jià)值，薪資將按照價(jià)值來定位，上不封頂。當(dāng)然除了華為以外，像亞馬遜、海爾等越來越多的大型企業(yè)都采取了價(jià)值付薪的模式。

趨勢(shì)七：企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力由過去的整合資源向發(fā)揮知本轉(zhuǎn)變。

大家知道過去我們一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力很大程度上基于你擁有多少有形資產(chǎn)，你的廠房、設(shè)備等等。但是現(xiàn)在取決于企業(yè)積累的知識(shí)系統(tǒng)。這些知識(shí)是由什么人形成?就是企業(yè)的核心人才。通過發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和成就核心人才成為企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

所以一個(gè)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力不是你的員工有多少人，而是這些人中有多少核心人才。

趨勢(shì)八：人力資源管理由經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)向數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

第一個(gè)特點(diǎn)，過去是千人一面，難盡其才，未來是千人千面，人盡其才。

第二，通過標(biāo)簽化可以讓每個(gè)人才的優(yōu)勢(shì)顯現(xiàn)出來，通過精準(zhǔn)化可以讓每個(gè)人才的“選、育、用、留”的政策具有針對(duì)性，通過個(gè)性化可以讓每個(gè)人才發(fā)揮創(chuàng)造力。谷歌的人力資源部有一句名言，谷歌的HR決策從來都不是來自哪個(gè)最佳實(shí)踐，而是來自內(nèi)部的數(shù)據(jù)分析?？梢娖髽I(yè)里頭的大數(shù)據(jù)，將來每個(gè)企業(yè)都會(huì)積累一個(gè)大數(shù)據(jù)系統(tǒng)，大數(shù)據(jù)將能夠讓企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠更好發(fā)揮。

第三，數(shù)字企業(yè)讓我們做事的方式跟過去相比有著革命性的變化，我們過去做事依賴的理論、方法、行動(dòng)方案是根據(jù)一代代的經(jīng)驗(yàn)來歸納摸索出來的，但是數(shù)字技術(shù)讓這一切發(fā)生改變，要求我們的思維從樣本思維到全量思維。過去我們搞一次調(diào)研就是拿一些樣本，但是大數(shù)據(jù)可以做到全量的數(shù)據(jù)來進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析，而且可以快速取得一個(gè)結(jié)果。

這也要求我們的思維從精準(zhǔn)思維到模糊思維，不確定性的時(shí)代其實(shí)我們往往根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，有限地去搜索，試圖找出一個(gè)精準(zhǔn)的決策、一個(gè)精準(zhǔn)的答案，但實(shí)際上大數(shù)據(jù)，我們只要大致知道在哪個(gè)范圍，通過大數(shù)據(jù)一算，就可以找到一個(gè)準(zhǔn)確的答案。

從因果思維到關(guān)聯(lián)思維。過去我們知道一個(gè)結(jié)果，想要找到那個(gè)因，找到為什么會(huì)形成這個(gè)結(jié)果，通過我們有限的經(jīng)驗(yàn)和判斷和數(shù)據(jù)非常難，但是我們只要找到數(shù)據(jù)之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系，通過大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，就可以馬上找到答案。

趨勢(shì)九：人力資源管理向心力資源進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

加里·哈默寫了一本書叫《組織的未來》，我最近看完了。在他描述的工作能力層次架構(gòu)里頭，從上到下說明了你創(chuàng)造工作效果，或者說你體現(xiàn)出來的工作能力的層次，其中排在最前面的是勇氣、創(chuàng)造力和主觀能動(dòng)性，而不是專業(yè)知識(shí)、勤勉和付出。

這說明什么?勇氣、創(chuàng)造力和主觀能動(dòng)性是來自我們內(nèi)心的一種力量。所以我們一個(gè)員工在企業(yè)里頭工作，他到底盡了多少心這是最關(guān)鍵的。

另外一些調(diào)查，蓋洛普在2018年的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在全球，從他樣本的企業(yè)里頭得出的結(jié)果，持積極熱情投入工作的只占15%，有67%的人不夠投入，18%的人是消極怠工。

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