誤區(qū)一：考核標(biāo)準(zhǔn)模糊化

　許多企業(yè)在定義績效考核指標(biāo)時，僅僅停留在考核德、能、勤、績，或者一些籠統(tǒng)的概念上，如團(tuán)隊(duì)精神、工作創(chuàng)新等，似乎績效考核指標(biāo)越模糊就越全面，但事實(shí)上并非如此。由于考核指標(biāo)得不到有效地量化和細(xì)化，員工不知道在日常工作中如何去做，做到什么程度才能得到高分。如果員工對這些是一頭霧水的話，那么員工完全有理由認(rèn)為考核結(jié)果是由考核者主觀臆斷作出的判定，無任何客觀標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際意義，只不過是形式上“走過場”而已。這種考核，肯定無法達(dá)到提高員工和企業(yè)績效這一最終目的。

　制訂關(guān)鍵績效考核指標(biāo)（Key Performance Indicator or Index，簡稱KPI），是績效考核的核心問題?？茖W(xué)的關(guān)鍵績效考核指標(biāo)應(yīng)遵循SMART原則。S代表的是Specific（明確的、具體的），績效指標(biāo)要清晰明確，考核項(xiàng)目要具體、全面，適度細(xì)化，切中特定的工作目標(biāo)；M代表的是Measurable（可衡量的）績效指標(biāo)能夠量化則必須定量化，如果難以定量化，那也必須是行為化的，而且驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。行為化的指標(biāo)要以行為導(dǎo)向?yàn)樵瓌t，有清晰的方向性，明確地告訴員工應(yīng)該做什么，不應(yīng)該做什么；A代表的是Attainable（可實(shí)現(xiàn)的、可達(dá)到的），績效指標(biāo)不能太高，也不能太低，要具有挑戰(zhàn)性、可完成性，員工付出努力可以達(dá)到；R代表的是Relevant（相關(guān)的），績效指標(biāo)要與企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)一致，個人的績效指標(biāo)要與部門、公司的績效指標(biāo)形成層層支持的指標(biāo)體系；T代表的是Time-Table（有時限的），績效指標(biāo)要使用一定的時間單位，即設(shè)定完成績效指標(biāo)的期限。

　誤區(qū)二：忽視績效面談和反饋

　績效面談和反饋，就好比“老師給學(xué)生批改作業(yè)”，它是上級對員工工作的講評和在一起的研究討論，便于其克服缺點(diǎn)，改進(jìn)工作，提高績效。然而，許多企業(yè)的做法要么在考核結(jié)束，將考核結(jié)果公布后，執(zhí)行強(qiáng)制的“機(jī)械式”的獎懲、提薪或升遷，不計后果；要么考核時轟轟烈烈、興師動眾，人、財、物在所不惜，考核完后悄無聲息、相安無事，結(jié)果誰也不知道，考核純粹成了走過場。殊不知，這種只進(jìn)行考核而不將結(jié)果反饋給員工的情況，使績效考核失去了重要的激勵、獎懲與培訓(xùn)功能。無可否認(rèn)，績效面談和反饋確實(shí)是整個考核過程中最困難的一環(huán)。很多時候，上級不知道如何將考核的結(jié)果有效地反饋給員工，因?yàn)閱T工在反饋過程中很容易產(chǎn)生自我防衛(wèi)的反抗情緒，甚至?xí)c上級爭辯，以致不僅預(yù)期的目標(biāo)沒有達(dá)到，反而影響兩者之間的關(guān)系，把長久以來的誤會或情緒爆發(fā)出來。

　丑媳婦終歸要見公婆“，績效考核要達(dá)到預(yù)期的作用，反饋在所難免，但要注意績效面談的藝術(shù)?？冃嬲劦膬?nèi)容要具體，盡量列舉實(shí)例，用數(shù)據(jù)說話，態(tài)度誠懇地幫助員工找出問題，改進(jìn)工作，讓員工心服口服。同時，考核人也要認(rèn)真傾聽被考核者的爭辯意見。

　若能結(jié)合“重要事件”考核法，將使績效面談和反饋輕松自如、游刃有余。所謂“重要事件”考核法，是指考核人在平時注意收集被考核人的優(yōu)秀表現(xiàn)和不良表現(xiàn)，對這些行為表現(xiàn)形成書面記錄。正式考核時，結(jié)合關(guān)鍵績效考核指標(biāo)，對這些書面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成書面記錄?！爸匾录钡挠涗洠瑸榭己巳颂峁┝顺浞瞩r活的素材和論據(jù)，使績效面談和反饋不再空洞、乏味，考核結(jié)果也更有說服力。

　誤區(qū)三：光環(huán)效應(yīng)

　當(dāng)一個人有一個顯著的優(yōu)點(diǎn)時，人們會誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)。這就是光環(huán)效應(yīng)。在考核中也是如此，比如，被考核人工作非常積極主動，考核人可能會認(rèn)為他的工作業(yè)績也非常優(yōu)秀，從而給被考核人較高的評價，但實(shí)際情況也許并非如此。

　在進(jìn)行考核時，考核人將所有被考核人的同一項(xiàng)考核內(nèi)容同時考核，而不要以人為單位進(jìn)行考核，這樣可以有效防止光環(huán)效應(yīng)。

　誤區(qū)四：近因誤導(dǎo)

　一般來說，人們對最近發(fā)生的事情記憶深刻，而對以前發(fā)生的事情印象淺顯?？己巳藢Ρ豢己巳四骋浑A段的工作績效進(jìn)行考核時，往往會只注重近期的表現(xiàn)和成績，以近期印象來代替被考核人在整個考核期的績效表現(xiàn)情況，因而造成考核誤差。比如，被考核人在一年中的前半年工作馬馬虎虎，等到最后幾個月才開始表現(xiàn)較好，卻照樣能夠得到好的評價。

　績效考核應(yīng)貫穿于管理者和員工工作的每一天，而不是考核期的最后一段時間?？己巳似綍r必須注意作好考核記錄，在進(jìn)行正式考核時，參考平時考核記錄方能得出客觀、全面、準(zhǔn)確的考核結(jié)果。

　誤區(qū)五：感情用事

　人是有感情的，而且不可避免地會把感情帶入他所從事的任何一種活動中，績效考核也不例外?？己巳讼矚g或不喜歡（熟悉或不熟悉）被考核人，都會對被考核人的考核結(jié)果產(chǎn)生影響?？己巳送鶗o自己喜歡（或熟悉）的人較高的評價，而對自己不喜歡（或不熟悉）的人給予較低的評價。

　采取集體評價的方法，去掉最高分和最低分，取其平均分，避免一對一的考核。

　誤區(qū)六：自我比較

　考核人不自覺地將被考核人與自己進(jìn)行比較，以自己作為衡量被考核人的標(biāo)準(zhǔn)，這樣就會產(chǎn)生自我比較誤差。若考核人是一位完美主義者，他可能會放大被考核人的缺點(diǎn)，給被考核人較低的評價；若考核人自己有某種缺點(diǎn)，則可能無法看出被考核人也有同樣的缺點(diǎn)。

　將考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)細(xì)化、明確，并要求考核人嚴(yán)格按照考核的原則和操作方法進(jìn)行考核。