一、員工自我矛盾轉(zhuǎn)自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com$lesson$

　　員工一方面希望得到客觀的考評信息，以便弄清自己在組織中的地位和作用，以及今后努力的方向;另一方面又希望上級主管給自己以特別的關(guān)照，以樹立自己的良好形象，使自己得到-定的認(rèn)同和有價值的回報。這種個人需求目標(biāo)的雙重性，是在績效管理中常見的一種沖突。

　　二、主管自我矛盾

　　上級主管在對下屬進(jìn)行考評時，當(dāng)根據(jù)績效計劃的目標(biāo)進(jìn)行嚴(yán)格的考核評價時，會直接影響下屬的既得利益，如薪酬、獎金和升遷等。主管考評寬松，下屬員工拍手稱快，主管考評過嚴(yán)，容易導(dǎo)致關(guān)系緊張。如果主管不能持續(xù)地完成績效目標(biāo)的考評，幫助下屬提高績效，開發(fā)員工潛能的目標(biāo)也就更加難以完成。

　　三、組織目標(biāo)矛盾

　　上述兩種矛盾的交互作用，必然帶來組織的績效目標(biāo)與個人既得利益的目標(biāo)的沖突，組織的開發(fā)目標(biāo)與個人自我保護(hù)要求目標(biāo)的沖突。

　　員工、主管和組織之間的矛盾沖突勢在必然，在所難免。因此，需要企業(yè)人力資源部門認(rèn)真地研究對待，制定出行之有效的政策，采取有針對性的策略，運(yùn)用人力資源管理的藝術(shù)，通過積極有效的面談，抓住主要矛盾和關(guān)鍵性問題，盡最大可能及時地化解沖突。為了化解矛盾沖突，建議采用以下一些措施和方法：

　　1.在績效面談中，應(yīng)當(dāng)做到以行為為導(dǎo)向，以事實(shí)為依據(jù)，以制度為準(zhǔn)繩，以誘導(dǎo)為手段，本著實(shí)事求是、以理服人的態(tài)度，克服輕視下屬等錯誤觀念，與下屬進(jìn)行溝通交流。

　　2.在績效考評中，一定將過去的、當(dāng)前的以及今后可能達(dá)到的目標(biāo)適當(dāng)區(qū)分開，將近期績效考評的目標(biāo)與遠(yuǎn)期開發(fā)目標(biāo)嚴(yán)格區(qū)分開。如果主管要解決對近期績效目標(biāo)的考評，為實(shí)施獎勵方案提供依據(jù)，就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行一次針對績效目標(biāo)的面談，使上下級之間就事論事，不必言及其他;如果主管要實(shí)現(xiàn)開發(fā)的目標(biāo)，應(yīng)另外組織一次查找差距和不足的面談，幫助下屬制定出切實(shí)可行的績效改進(jìn)計劃。采用具體問題具體分析的策略，有利于分散下屬思想上的種種顧慮，“放下包袱，開動機(jī)器，輕裝上陣”。

　　3.適當(dāng)下放權(quán)限，鼓勵下屬參與。在績效管理的各個階段，上級主管一定要簡化程序適當(dāng)下放權(quán)限，比如，將由原來的主管負(fù)責(zé)記錄下屬的工作成果，改為由下屬自己記錄。采用放權(quán)的辦法有三點(diǎn)好處，首先增強(qiáng)了下屬的參與意識和工作的責(zé)任感;其次，減輕了上級主管的工作負(fù)擔(dān)和壓力，使其有更多的精力去抓大事;最后，由于員工有了一定的支配權(quán)，明顯減弱和降低了不必要的自我保護(hù)的戒備心理。

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