2.根據(jù)績效考評的對象，正確的選擇考評方法?；卮?“采用什么樣的方法”組織企業(yè)績效管理活動，對員工進行全面的考評•

　　在績效考評的對象確定的情況下，首先應當解決好采用什么績效考評的問題，據(jù)不完全統(tǒng)計，自卻世紀30年代以來，國外各個管理學派已經(jīng)提出了近20余種，適合予企業(yè)不同類別崗位人員的考評方法，這些方法各具特色，具有不同的特點和適用范圍。轉自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　在選擇確定具體的績效考評方法時，應當充分考慮以下三個重要的因素：

　　(1)管理成本。在設計考評方法時，需要進行管理成本的分析，包括：考評方法的研制開發(fā)的成本l執(zhí)行前的預付成本，如績效管理的培訓成本，各種書面說明指導書的編寫和印制的成本等;實施應用成本，如考評者定時觀察的費用、進行評定回饋考評結果、改進績效的成本•在管理成本之外，還存在著隱性成本的問題，如方法不得當，可能會引起員工的厭煩感和抵觸情緒，乃至影響員工的士氣，有時如果處理不當，還可能誘發(fā)某種沖突或勞動爭議，嚴重影響企業(yè)的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動。

　　(2)工作實用性。任何一種考評方法，都必須體現(xiàn)實用性的原則要求，考評方法應充分滿足組織績效管理的需要，能在實際考評中推廣應用。如果一種方法需要耗費幾年的時間才能研制出來，那么再好的考評工具也失去實際的使用價值和意義。再如，一種考評方法雖然設計的“有理有據(jù)”，其考評的指標體系也十分完整，但是在實際應用時卻發(fā)現(xiàn)有很多指標根本無法進行測量和評定，使這種方法的實用性受到很大限制，不得不進行全面的

　　整合修改，甚至需要另起爐灶重新設計?？傊O計的考評方法必須切實可行.便于貫徹實施。

　　(3)工作適用性?？荚u方法的適用性是指考評方法、工具與崗位人員的工作性質之間的對應性和一致性，切實保證考評方法能夠體現(xiàn)工作的性質和 ，特點。例如，行為錨定評價法和行為觀察量表法，都要求考評者對下屬員工的工作行為進行必要的觀察j，然后作出判斷評估和打分。但實際上有很多崗位的王作特點，不可能給考評者這種機會和條件，使你無法完成考評的全過程。一個典型的實例就是質量管理部經(jīng)理，不可能天天都深入到工作現(xiàn)場，觀察并考評質量檢查員的工作行為。同樣，大學的校長也不大可能對教授在課堂上的教學行為作出全面準確的判斷和評估，除非他能定期地到教授的講 。壇上去聽課，并持之以恒。此外，目標管理評定法更適合于實際產(chǎn)出能夠有效進行測量的工作，例如，商廈前臺的接待員其實際產(chǎn)出是不太可能進行測量的，只有對其工作行為進行考評才是有效的，比如：他們是否不厭其煩地回答了顧客提出的各種各樣問題?是否和藹可親，禮貌待人?是否儀表莊重，站姿優(yōu)美?一般來說，在生產(chǎn)企業(yè)中，一線人員宜采用以實際產(chǎn)出結果為對象的考評方法，而從事管理性或服務性工作的人員宜采用以行為或品質特征為導向的考評方法;在一些大的公司中，總經(jīng)理、管理人員或專業(yè)人員征為導向的考評方法。系，是企業(yè)績效管理活動的基本單元。從企業(yè)單位的全局來看，績效管理需要按一定的時間順序按部就班地一步一步推進，其基本作業(yè)程序如圖4―1所示。但對各個績效管理的單元來說，其具體的工作步驟如圖4―2所示。

　　在績效管理的準備階段上，除應完成上述四個方面技術性和組織性工作的設計之外，還必須在思想上、組織上有充分的準備，做好宣傳解釋工作，使企業(yè)單位所有的人員，從高中層管理人員，到專業(yè)技術人員，乃至一般的工，對企業(yè)績效管理制度實施的重要性和必要性有比較深入、全面和正確的認識。事實上，一項管理制度或者一個管理系統(tǒng)，如果沒有全體員工的支持和協(xié)助，將不可能貫徹到日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，其預定目標也不可能實現(xiàn)。

　　一項沒有全員支持和參與的管理制度將是難以得到貫徹實施的制度，一個沒有全員理解和認同的管理系統(tǒng)將是難以有效運行的系統(tǒng)。為了切實保證企業(yè)績效管理制度和管理系統(tǒng)的有效性和可行性，必須采取“抓住兩頭，吃透中間”的策略，其具體辦法是：轉自環(huán) 球 網(wǎng) 校edu24ol.com

　　(1)獲得高層領導的全面支持。實踐證明，沒有企業(yè)高層領導的支持，企業(yè)績效管理系統(tǒng)將寸步難行。高層領導必須對企業(yè)績效管理的制度及支持系統(tǒng)有充分的理性認識，他們愿意將這套系統(tǒng)推廣到企業(yè)中，并為之投入足夠的人力、物力和財力。績效管理系統(tǒng)的設計者應當通過正式的渠道，采用簡要概括的方式，向高層領導闡述本套系統(tǒng)的優(yōu)勢，以及實施中可能遇到的障礙和問題，以期獲得企業(yè)領導層的全面支持和幫助，同時也希望他們能身體力行，模范地遵守和執(zhí)行績效管理的各種規(guī)范和程序。

　　(2)贏得一般員工的理解和認同。企業(yè)的一般員工是績效管理的基本對象，績效管理對他們來說是一種壓力。一旦新的績效管理系統(tǒng)建立之后，員工就需要有更多的投入和更多的關注，才能取得較好的業(yè)績。因此，績效管理人員必須借用各種各樣的方式方法，使員工對績效管理的重要性和必要性，特別是對自己今后職業(yè)生涯的發(fā)展所具有的積極作用，有所認識，有所理解，并在思想上、觀念上達成一定的共識，才能提高員工參與績效管理的積極性和主觀能動性。有些老師建議，為了提高員工的參與意識，應當吸收員工的代表，參與績效管理制度和系統(tǒng)的規(guī)劃與設計的全過程，使他們對績效管理制度有更加全面深入的理解和認同。

　　(3)尋求中間各層管理人員的全心投入。企業(yè)中各個層次的管理人員是績效管理活動的中堅力量，他們既是被考評者，同時也是考評者。中層管理人員的作用發(fā)揮得如何，直接關系到績效管理活動的質量和效果。如果抓住了“企業(yè)領導層”和“一般員工”的“兩頭”，也就為推進績效管理體系提供了良好前提和堅實基礎，但這只是解決了問題的一半。更重要的～半是“吃透”中間，不但使企業(yè)各層次的主管即考評者，對績效管理制度和運行體系的貫徹實施充滿信心，還要使他們掌握績效考評的技術技巧，全心全意地投入到企業(yè)的績效管理活動中去。要“吃透中間”，就要加大績效培訓與開發(fā)的力度，端正中層主管的認識，提高他們的管理水平，使每個中層主管都成為積極的、有效的考評者。

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