老師視點:企業(yè)不設(shè)置人力資源部是否行得通?
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有時候，唯一一件比擁有人力資源部更糟糕的事情，是沒有人力資源部。
LRN Corp.是一家?guī)椭髽I(yè)開發(fā)道德與合規(guī)項目的公司。幾年前，這家擁有250名員工的公司在重組過程中廢除了大部分職位和部門名稱。它還廢除了之前負(fù)責(zé)招聘、薪酬等事務(wù)的人力資源部。
LRN總部位于洛杉磯。執(zhí)行副總裁戴維?格林貝格(David Greenberg)說：“我們想把人事問題融入業(yè)務(wù)當(dāng)中。”
尋求管理架構(gòu)扁平化、讓員工承擔(dān)更多責(zé)任的企業(yè)常常以人力資源部門為靶子。高管說，從招聘、解雇到維持員工隊伍多樣性，傳統(tǒng)人力資源部把持著一切，它們用低效的政策和流程扼殺創(chuàng)新、阻礙業(yè)務(wù)的開展。與此同時，人力資源軟件產(chǎn)業(yè)的興旺使企業(yè)比以往任何時候都更容易實現(xiàn)薪酬福利管理等與人力相關(guān)的職能自動化或外包。
一些員工說，他們強(qiáng)烈地感覺到內(nèi)部人力資源人員在其位而不謀其職，特別是在涉及調(diào)解員工糾紛、解決工資問題等基本人力資源職責(zé)的時候。LRN和其他一些已經(jīng)廢除人力資源部門的公司說，它們正在解決這些問題。
擁有11年歷史、雇員900人的園林公司Ruppert Landscape Inc.從來沒有一個傳統(tǒng)的人力資源部門。管理人員一方面要續(xù)合同、確保客戶的草坪剪到合適高度，另一方面也要在大學(xué)招聘會上尋找人才、讓員工了解公司的401(k)計劃。
CEO克雷格?魯珀特(Craig Ruppert)說，這種去中心化的架構(gòu)會促進(jìn)全公司領(lǐng)導(dǎo)者的自治和問責(zé)。魯珀特的公司覆蓋了從費城到亞特蘭大的很多市場。他估計公司管理人員有5%的時間是用于處理與人力資源有關(guān)的事情。
魯珀特說：“我只是很難理解，兩個州或四個州開外一間辦公室里的某個人，怎么可能比一個在員工身上有著切身利益的人更善于解決員工的問題。”
據(jù)人力資源管理協(xié)會(Society for Human Resource Management)數(shù)據(jù)，2012年，美國雇主每雇用100名員工便雇用 中位數(shù)1.54名人力資源專業(yè)人員，略高于2009年衰退期間1.24名的低點。政府統(tǒng)計資料顯示，他們的中位數(shù)年化薪酬約為5.1萬美元。
企業(yè)初創(chuàng)時期往往沒有人事團(tuán)隊，但人力資源管理協(xié)會建議企業(yè)在員工數(shù)量達(dá)到15人之后就聘請一位人力資源員工，因為到這個時候，人事問題會變得復(fù)雜起來，需要用專門的技能去解決。
康奈爾大學(xué)(Cornell University)高級人力資源學(xué)研究中心(Center for Advanced Human Resource Studies)執(zhí)行主任史蒂夫?米蘭達(dá)(Steve Miranda)說：“考慮裁掉一部分人力資源人員的時候，你得考慮到由此帶來的財務(wù)風(fēng)險和戰(zhàn)略風(fēng)險?！泵滋m達(dá)曾是朗訊科技(Lucent Technologies)的人力資源高管。朗訊科技現(xiàn)在是阿爾卡特朗訊(Alcatel-Lucent)的一部分。
他說，管理人員常常缺乏一些專業(yè)知識，這些專業(yè)知識對于保持公司競爭力、讓公司遵紀(jì)守法有著至關(guān)重要的作用。比如，如果他們不懂《事假和病假法案》(Family and Medical Leave Act)衍生的最新規(guī)定，那么公司就有可能面臨訴訟;如果不知道去哪里尋找合格的工程師，到頭來他們可能就會在爭奪人才的戰(zhàn)斗中落后于人。
Bloomin' Brands Inc.旗下的Outback Steakhouse在2008年之前沒有人力資源部門，但這家餐飲連鎖企業(yè)在平等就業(yè)機(jī)會委員會(Equal Employment Opportunity Commission)起訴它性別歧視之后設(shè)立了一個。2009年，Outback付出1,900萬美元和解此案，同時增設(shè)一個高管級別的人力資源崗位。
在沒有人力資源人員出面調(diào)停的情況下，人際關(guān)系問題必須用不同的方式處理。多倫多側(cè)重于醫(yī)療行業(yè)的營銷代理機(jī)構(gòu)Klick Health就曾放棄設(shè)立人力資源部門，取而代之的是兩個“服務(wù)員”，即擁有客戶服務(wù)背景的員工，其任務(wù)是為員工營造出CEO勒羅姆?西格爾(Leerom Segal)所說的“無摩擦”工作體驗。
對于兩個服務(wù)員來講，這個任務(wù)的具體內(nèi)容便是開辦輔導(dǎo)課程、規(guī)劃職業(yè)發(fā)展道路、為員工配偶挑選生日禮物等日常工作。
當(dāng)同事相互之間無法忍受，或員工對上級沒有好感時，西格爾會指望他們自行解決。他說，“我們要求高級領(lǐng)導(dǎo)者提前察覺到可能存在的情緒問題”，如果這些問題不能很快解決的話，就把人員安排到其他工作團(tuán)隊中去。
Klick公司的前員工稱贊這種推動其文化建設(shè)的創(chuàng)造性思維，但表示他們有時候覺得像是沒人理睬他們一樣。曾是Klick項目總監(jiān)、2013年離職的內(nèi)維爾?托馬斯(Neville Thomas)有時候不得不懲罰或開除直接下屬。他說，在沒有人力資源人員的情況下，他擔(dān)心會需要負(fù)擔(dān)法律責(zé)任。
他說：“沒有人力資源部門來教你。當(dāng)有人力資源人員的時候，你就等于有了一個可信任的伙伴?！?/P>
Klick的西格爾說：“我們的目的是營造一種開放的文化，讓我們的所有員工都可以心安理得地找他們的經(jīng)理或我們的管理團(tuán)隊，在沖突解決方案或任何其他領(lǐng)域提出問題、尋求協(xié)助和輔導(dǎo)?！?/P>
雖然有時候管理人員覺得人事部門拖慢公司的腳步，但根據(jù)LRN的一名前員工說，沒有人事部門有可能導(dǎo)致公司無法前進(jìn)。
她說，員工們費盡心力地琢磨新員工應(yīng)當(dāng)具備什么技能、拿什么樣的工資，使公司的招聘流程變得冗長而又復(fù)雜。她說，公司的高管成為“所有事情的最終決策者”，讓問題久拖不決。
LRN的格林貝格說，公司“肯定還是半成品”，它自己的指標(biāo)也顯示它必須進(jìn)一步促進(jìn)員工之間的信任。他還說，公司剛剛招進(jìn)一名員工來“專心處理跟LRN人員相關(guān)的所有事情”。
不過這名員工沒有被叫做人力資源經(jīng)理，根本就沒有頭銜。
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