工程項(xiàng)目的管理，是一個(gè)復(fù)雜、艱巨的系統(tǒng)工程，涉及進(jìn)度、質(zhì)量、投資、合同、人員、風(fēng)險(xiǎn)、圖紙文檔等多方面的工作，眾多的參與部門和單位如設(shè)計(jì)、監(jiān)理、施工、設(shè)備物質(zhì)、運(yùn)營等，使溝通和協(xié)調(diào)的工作困難。為此，項(xiàng)目管理應(yīng)運(yùn)而生，項(xiàng)目管理是50年代后期發(fā)展起來的一種計(jì)劃管理方法，一出現(xiàn)就引起了舉世矚目。1957年美國杜邦公司把這種方法應(yīng)用與設(shè)備維修，使維修停工時(shí)間由125小時(shí)銳減為7小時(shí)，1958年美國人在北極星導(dǎo)彈設(shè)計(jì)中，應(yīng)用項(xiàng)目管理技術(shù)，竟把設(shè)計(jì)完成時(shí)間縮短了兩年。

　　然而，1999年5月開工的泉廈機(jī)電工程至今尚未竣工。這個(gè)原先預(yù)期在半年時(shí)間完工并且受到各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)高度重視、原先被指望成為樣板工程的項(xiàng)目為何久拖未決呢?曾經(jīng)作為業(yè)主項(xiàng)目經(jīng)理部的成員，對此深有體會(huì)。

　　讓我們首先走進(jìn)承包商的項(xiàng)目工作室，一堆堆的甘特圖，進(jìn)度計(jì)劃網(wǎng)絡(luò)及資源分配圖盡收眼底，桌上厚厚的質(zhì)量保證體系、進(jìn)度保證體系隨處可見。很顯然，承包商對傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的掌握如：PERT、S-曲線、資源直方圖是很了解的，那么，又是什么阻礙了工程的進(jìn)度呢?難道是承包商的資質(zhì)(即施工能力)有問題?答案顯然是否定的。因?yàn)楦＝I(yè)主當(dāng)時(shí)就嚴(yán)格執(zhí)行了招投標(biāo)制度，承包合同制及施工監(jiān)理制。可以這么說，這家承包商是當(dāng)時(shí)精挑細(xì)選的性價(jià)比最優(yōu)秀的一家。那么究竟是什么影響了工程進(jìn)度?以為，工程進(jìn)度的拖延源于傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法的癥結(jié)所致，而承包商恰恰采用的是傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法，這也就不可避免地導(dǎo)致工程項(xiàng)目的失敗。那么，傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的癥結(jié)是什么呢?以為，就泉廈項(xiàng)目而言，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理主要存在三大缺陷，現(xiàn)逐一分析：

　　缺陷之一：傳統(tǒng)項(xiàng)目管理忽視了業(yè)主滿意的重要性

　　業(yè)主滿意常被當(dāng)作是一種事后考慮或根本不加考慮的問題。承包商大部分的精力都集中在滿足時(shí)間、預(yù)算和性能指標(biāo)這三個(gè)著名的限制條件上，他們評(píng)價(jià)項(xiàng)目成功與否主要是看他是否滿足工期、預(yù)算與性能指標(biāo)的要求，而不是看是否能夠讓業(yè)主完全滿意。也許有人會(huì)說：“注重三個(gè)限制條件與讓業(yè)主滿意是完全一致的，因?yàn)槠渲械谌齻€(gè)限制條件：--性能指標(biāo)--應(yīng)該包含了業(yè)主的需要和要求?！?/P>

　　然而，在實(shí)踐中這些性能指標(biāo)并不能充分反映業(yè)主的需求，因?yàn)槟切┲贫ㄖ笜?biāo)的老師們往往缺少現(xiàn)場的經(jīng)驗(yàn)，只憑自己的個(gè)人興趣和經(jīng)驗(yàn)來設(shè)計(jì)和選購設(shè)備。他們常傾向于設(shè)計(jì)一些令同行老師們羨慕的東西。實(shí)際情況是，設(shè)計(jì)圖畢竟與施工圖不是一回事。而如何使性能指標(biāo)更加完善，更加符合現(xiàn)場的需要，這些工作實(shí)際上已不可避免地要求承包商來完成了。我們以泉廈項(xiàng)目為例可以清楚地說明這一點(diǎn)，泉廈緊急電話系統(tǒng)使用的是法國Alcatel緊急電話系統(tǒng)，但是該系統(tǒng)自開通以來，便出現(xiàn)了下端分機(jī)聲音小，以及上端主機(jī)背景噪聲大這二大頑癥。當(dāng)然承包商也意識(shí)到這點(diǎn)，并派一名工程師長駐現(xiàn)場加以解決。但是，經(jīng)過了將近一年的時(shí)間，問題始終得不到解決，這期間，由于業(yè)主認(rèn)定，這是設(shè)備調(diào)試產(chǎn)生的問題，并不是設(shè)備固有缺陷，于是一再要求承包商盡快派法國Alcatel總部的工程師前往現(xiàn)場解決。但是，業(yè)主的需求一再被承包商的理由拖延。承包商的理由是：下端分機(jī)聲音小以及主機(jī)背景噪聲大都是事實(shí)，但他們的性能指標(biāo)都符合合同的技術(shù)規(guī)范要求，也就是說，設(shè)備已經(jīng)滿足了合同設(shè)計(jì)的需求，言下之意，業(yè)主使用是否滿意，他是不管的。經(jīng)過測試，現(xiàn)場的分機(jī)聲量級(jí)都在90分貝附近，這確實(shí)剛剛好滿足技術(shù)規(guī)范的最低要求(技術(shù)規(guī)范的要求≥90分貝)。實(shí)際情況是，高速公路上車輛嘈雜，要使上下端(即主機(jī)與分機(jī))能正確溝通，分機(jī)的聲能級(jí)都要在96分貝以上，而90分貝事實(shí)上只是個(gè)理論數(shù)值。最后，經(jīng)過業(yè)主的嚴(yán)正交涉，承包商終于同意派法國Alcatel總部工程師前往現(xiàn)場解決，經(jīng)過短短二天的時(shí)間，法國工程師很成功地解決了這兩個(gè)頑癥。這里有一個(gè)有趣的時(shí)間對比：要求徹底解決這兩個(gè)頑癥的文件在我們的工地協(xié)調(diào)會(huì)，監(jiān)理通知以及遺留問題報(bào)告會(huì)上始終擺上議題長達(dá)二年之久，但是頑癥的解決卻只花了兩天。兩天對兩年，令人想笑也想哭。其實(shí)，在泉廈項(xiàng)目，諸如此類的問題比比皆是，如天棚信號(hào)燈的亮度問題等。

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　　那么，為什么必須考慮以業(yè)主滿意為中心的問題，就已經(jīng)有了許多不容質(zhì)疑的答案。首先，業(yè)主是投資方，追求好的設(shè)備和優(yōu)質(zhì)服務(wù)是業(yè)主的永恒目標(biāo)。達(dá)不到業(yè)主的滿意程度，業(yè)主是不可能白白花錢的。這方面的例子俯拾皆是。例如，在商業(yè)高度發(fā)達(dá)的今天，日本人通過注重讓用戶滿意，得以在市場上擊敗那些自以為是的競爭對手。有一個(gè)發(fā)生在汽車工業(yè)的生動(dòng)事例，日本人不僅注重質(zhì)量，推出“全副裝備”的汽車(即美國公司通常作為備選部件出售的那些部件)，而且特別注重提供周到的售后服務(wù)，其結(jié)果是在市場份額上日本公司占據(jù)了絕對優(yōu)勢。以為，面對著激烈的市場競爭，項(xiàng)目管理完全可仿造商戰(zhàn)中的“打服務(wù)仗”、“打品牌仗”等戰(zhàn)略。其次，強(qiáng)調(diào)以業(yè)主為中心增加了再次合作的可能性。若項(xiàng)目成員盡量讓業(yè)主滿意，他們的努力將會(huì)受到業(yè)主的贊賞。業(yè)主則會(huì)考慮通過再次同項(xiàng)目組開展業(yè)務(wù)以示回報(bào)。其三、讓業(yè)主滿意意味著能更快地結(jié)束項(xiàng)目。真正意義上地實(shí)現(xiàn)雙贏。每一個(gè)有項(xiàng)目經(jīng)歷的人都會(huì)碰到類似的情況：業(yè)主拒絕在接收項(xiàng)目的成果上簽字，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為還存在某種問題。例如，他們也許會(huì)覺得項(xiàng)目成果沒有完全具備所承諾的特點(diǎn)或在質(zhì)量上有缺陷。這種僵局的結(jié)果便是項(xiàng)目的拖延，最終導(dǎo)致項(xiàng)目末期付款的延期支付或增加額外的開支。更多地關(guān)注業(yè)主的感受則會(huì)減少類似事件發(fā)生的可能性。

　　缺陷之二：缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)，對掌握一定的政治技巧較為生疏

　　傳統(tǒng)項(xiàng)目管理方法的另一個(gè)問題是他僅僅注重常規(guī)的處理工期、預(yù)算以及資源分配的一些固有工具，這些工具是眾所周知的，處理工期方面，主要有甘特圖和PERT/CPM網(wǎng)絡(luò)圖，預(yù)算方面，有S形預(yù)算曲線，資源分配方面，則有責(zé)任矩陣，資源負(fù)荷圖以及各種資源甘特圖，項(xiàng)目管理者的工具箱中還有許多輔助的概念和工具。正如前面所說的，項(xiàng)目管理同這些工具的關(guān)系如此密切，以至于當(dāng)有人問你懂得項(xiàng)目管理嗎?實(shí)際上他們是在問你是否懂得這些東西，如繪制PERT/CPM網(wǎng)絡(luò)圖和S形曲線。

　　其實(shí)，精通這些工具本身并沒有錯(cuò)，我們所有的人都可以在運(yùn)用這些工具中收益。然而，出現(xiàn)的問題是，如果過分注重這些工具，就容易無暇顧及其他重要的事情。如管理和滿足用戶的需求，激勵(lì)員工、提高抗風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)以及提高政治技巧等。項(xiàng)目管理的一個(gè)事實(shí)是很少有因?yàn)镃PM/PERT系統(tǒng)的崩潰造成項(xiàng)目失敗的，相反，他們常常因?yàn)橹T如政治風(fēng)波以及項(xiàng)目管理者缺少風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)等一些非技術(shù)性原因而失敗。我們同樣以泉廈項(xiàng)目的緊急電話系統(tǒng)為例來說明這一點(diǎn)。泉廈機(jī)電標(biāo)是世行貸款項(xiàng)目，很多設(shè)備涉及進(jìn)口業(yè)務(wù)中減免稅的問題。泉廈進(jìn)口法國Alcatel緊急電話系統(tǒng)在海關(guān)就遭遇到了不幸。由于申報(bào)進(jìn)口的緊急電話在福州海關(guān)和廈門海關(guān)的稅則號(hào)不同，導(dǎo)致該批緊急電話系統(tǒng)在廈門海關(guān)被扣押長達(dá)一年之久。直接原因就是因?yàn)榫o急電話為非標(biāo)產(chǎn)品，在報(bào)關(guān)手冊上無該設(shè)備的統(tǒng)一稅則號(hào)，必須拆分成散件來申報(bào)。因此，福州海關(guān)與廈門海關(guān)的稅則號(hào)有異也再所難免。那么，處世一向精明的承包商為何在此會(huì)犯錯(cuò)誤呢?以為這是由于承包商缺少一種風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)的管理。這再次向我們提醒作為一名優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，具有一定的政治、經(jīng)濟(jì)、法律專業(yè)知識(shí)方面的必要性，因?yàn)橹挥羞@樣才有這幾方面知識(shí)的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，才能使項(xiàng)目提前做好防避、甚至轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的各種措施，使項(xiàng)目的成功管理做到萬無一失。

　　缺陷之三、傳統(tǒng)項(xiàng)目管理對其管理領(lǐng)域的定義太狹窄

　　這在泉廈項(xiàng)目的主要體現(xiàn)是在對項(xiàng)目經(jīng)理的授權(quán)幅度過于局限。也即把項(xiàng)目經(jīng)理只認(rèn)定是項(xiàng)目的執(zhí)行者，在項(xiàng)目工作的任務(wù)被圈定之后，才移交給項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)是在限定的范圍內(nèi)完成工作。我們知道，一定的權(quán)限是確保項(xiàng)目經(jīng)理承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任的先決條件，也是項(xiàng)目取得成功的保證，為了履行項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)，必須授予項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)有的權(quán)限。并用制度和合同具體確定下來。就泉廈項(xiàng)目而言，我們明顯感覺項(xiàng)目經(jīng)理在用人權(quán)、財(cái)權(quán)、進(jìn)度計(jì)劃權(quán)、技術(shù)質(zhì)量決定權(quán)、物質(zhì)采購權(quán)等權(quán)限方面的自由度較小，以致項(xiàng)目經(jīng)理常常處于被動(dòng)的狀態(tài)，能動(dòng)性無法徹底發(fā)揮，在這種條件下，項(xiàng)目經(jīng)理就很難有效地保證業(yè)主滿意。其實(shí)，這在傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理中相當(dāng)普遍，據(jù)一份調(diào)查表明在項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)利方面存在著一些不足：少于三分之一的項(xiàng)目經(jīng)理反映，他們對項(xiàng)目的盈虧負(fù)有責(zé)任，實(shí)際上，大多數(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理反映，他們甚至沒有足夠的預(yù)算資料，使他們無法真正地負(fù)起責(zé)任，大多數(shù)的項(xiàng)目經(jīng)理還指出，他們只參與項(xiàng)目生命周期的一部分工作，根本不可能對項(xiàng)目負(fù)全部的責(zé)任。

　　以為，項(xiàng)目經(jīng)理的活動(dòng)領(lǐng)域被限制在如此狹窄的空間里，在這種環(huán)境中，項(xiàng)目經(jīng)理很難有效地為業(yè)主服務(wù)。如果認(rèn)為業(yè)主滿意是項(xiàng)目管理的一個(gè)重要的最終目標(biāo)，就必須重新定義項(xiàng)目經(jīng)理的作用，以使他們能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。

　　在過去的日子里，傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理為我們服務(wù)得很好，然而，為了使項(xiàng)目管理適應(yīng)各行業(yè)的實(shí)際情況?，F(xiàn)在已是傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理必須改變一些做法的時(shí)候了。尤其是，他必須適宜今天組織機(jī)構(gòu)所面臨的新環(huán)境，讓業(yè)主滿意、提高風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)、懂政治技巧、給員工授權(quán)以及利用外部資源。

　　總而言之，要探討的是項(xiàng)目管理如何在高速公路機(jī)電系統(tǒng)中更有效地發(fā)揮作用，而不是要否定傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理。承認(rèn)傳統(tǒng)項(xiàng)目管理的大多數(shù)特點(diǎn)在今天仍然有效。更確切地講，本文旨在加強(qiáng)傳統(tǒng)的項(xiàng)目管理方法使之更適應(yīng)于高速公路機(jī)電系統(tǒng)的管理，要知道，最切合業(yè)主實(shí)際的管理思想和方法才是最有生命力的。