摘要：文章從建筑工程管理中甲方的角度出發(fā)，分別闡述了建設(shè)工程管理中設(shè)計(jì)階段的成本控制、技術(shù)協(xié)調(diào)管理及危機(jī)管理等三個(gè)環(huán)節(jié)的重要性和管理策略。

　　關(guān)鍵詞：甲方;建筑工程管理;設(shè)計(jì)階段成本控制;技術(shù)協(xié)調(diào);危機(jī)管理

　　本人所在的深國(guó)投商用置業(yè)有限公司，其第一大股東為深圳國(guó)際信托投資有限責(zé)任公司，主要在全國(guó)范圍內(nèi)開(kāi)發(fā)商用地產(chǎn)。戰(zhàn)略聯(lián)盟合作者有世界500強(qiáng)零售業(yè)巨頭美國(guó)W公司、美國(guó)最大的商業(yè)地產(chǎn)S公司、東南亞著名商用產(chǎn)業(yè)公司新加坡C公司和美國(guó)最大的影音娛樂(lè)公司W(wǎng)公司等。因?yàn)楣こ躺婕暗膰?guó)際合作范圍廣，投資額巨大，影響力巨大，而作為投資方和建設(shè)方，即通常所說(shuō)的甲方，在已經(jīng)擁有自己較堅(jiān)實(shí)全面的工程專業(yè)技術(shù)和管理力量情況下，應(yīng)如何有效實(shí)現(xiàn)對(duì)建設(shè)工程的專業(yè)化管理呢?

　　由于工程項(xiàng)目自身的特點(diǎn)，決定了項(xiàng)目控制的工作重點(diǎn)在于項(xiàng)目的進(jìn)度、成本及質(zhì)量等指標(biāo)。作為甲方，就是希望通過(guò)對(duì)投資項(xiàng)目的全過(guò)程有效控制，從組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等方面，減低成本，提高投資效益和社會(huì)效益。我認(rèn)為，以下三個(gè)環(huán)節(jié)是在甲方工程管理中最關(guān)鍵而有時(shí)卻又容易被忽視的：即設(shè)計(jì)階段的成本控制、技術(shù)協(xié)調(diào)及危機(jī)管理，下面分別論述。

　　一、階段成本控制

　　設(shè)計(jì)階段是建設(shè)項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵和重點(diǎn)。盡管設(shè)計(jì)費(fèi)在建設(shè)工程全過(guò)程費(fèi)用中一般只占建安成本的1.5%～2%，但對(duì)工程造價(jià)的影響力可達(dá)75%以上，特別是擴(kuò)初設(shè)計(jì)階段對(duì)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)影響可達(dá)98%.由此可見(jiàn)，設(shè)計(jì)階段的投資管理對(duì)整個(gè)工程的成本控制是非常重要的。設(shè)計(jì)質(zhì)量的優(yōu)劣直接影響建設(shè)費(fèi)用的多少和建設(shè)工期的長(zhǎng)短，直接決定人力、物力和財(cái)力的投入量。

　　在工程設(shè)計(jì)實(shí)例中發(fā)現(xiàn)，不少設(shè)計(jì)人員重技術(shù)，輕經(jīng)濟(jì)，隨意提高安全系數(shù)，造成一定浪費(fèi)。所以甲方應(yīng)充分發(fā)揮和利用自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，應(yīng)認(rèn)真審核設(shè)計(jì)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，以免擴(kuò)初設(shè)計(jì)批復(fù)后，存在的技術(shù)經(jīng)濟(jì)問(wèn)題難以解決。

　　針對(duì)當(dāng)前普遍存在的因設(shè)計(jì)不精、設(shè)計(jì)深度不夠而增加工程造價(jià)不確定因素的情況，可積極推行限額設(shè)計(jì)，以有效控制造價(jià)。即先按項(xiàng)目投資估算控制方案和初步設(shè)計(jì)概算，再用初步設(shè)計(jì)概算控制施工圖設(shè)計(jì)和概算，使各專業(yè)在保證建筑功能及技術(shù)指標(biāo)的前提下，合理分解限額，把技術(shù)和經(jīng)濟(jì)有效結(jié)合起來(lái)。嚴(yán)格控制設(shè)計(jì)變更使限額不輕易突破。甲方應(yīng)積極配合設(shè)計(jì)單位，并利用同類建筑工程的技術(shù)指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分析、比較，使設(shè)計(jì)優(yōu)化以降低工程造價(jià)。

　　二、技術(shù)協(xié)調(diào)

　　建設(shè)項(xiàng)目管理，是為滿足建設(shè)項(xiàng)目對(duì)于特定目標(biāo)要求而進(jìn)行的系統(tǒng)的、有效的計(jì)劃、組織、控制與協(xié)調(diào)活動(dòng)?！皡f(xié)調(diào)”是建設(shè)項(xiàng)目管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。協(xié)調(diào)的內(nèi)容包括人際關(guān)系、組織關(guān)系、資源供求、信息交換等方面，資源供求與信息交換協(xié)調(diào)可以統(tǒng)稱為技術(shù)協(xié)調(diào)。從甲方工程管理的角度出發(fā)，建設(shè)項(xiàng)目管理中的技術(shù)協(xié)調(diào)的重點(diǎn)，主要是技術(shù)信息協(xié)調(diào)。

　　技術(shù)協(xié)調(diào)是目前建設(shè)項(xiàng)目管理相對(duì)較薄弱的環(huán)節(jié)。對(duì)于項(xiàng)目建設(shè)程序的各個(gè)階段而言，規(guī)劃、設(shè)計(jì)、施工階段自身有較完善的質(zhì)保體系，有各自較為嚴(yán)密的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范，但各階段之間需要銜接，必然存在技術(shù)信息的相互流動(dòng)。例如，施工單位對(duì)于設(shè)計(jì)使用功能的理解，以及對(duì)變更的掌握，設(shè)計(jì)單位對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)和施工動(dòng)態(tài)情況的了解等，都依賴技術(shù)信息交流;項(xiàng)目管理的對(duì)象，即工程實(shí)體本身，是一個(gè)由眾多的環(huán)節(jié)構(gòu)成的系統(tǒng)，項(xiàng)目管理實(shí)踐證明，技術(shù)信息協(xié)調(diào)失敗引發(fā)的問(wèn)題在項(xiàng)目缺陷中占了相當(dāng)大的比例。

　　技術(shù)信息協(xié)調(diào)是在各階段間、工程各部位間以及各單位間(簡(jiǎn)稱各子系統(tǒng)間)傳遞技術(shù)信息，對(duì)于其中的部分子系統(tǒng)，這些信息有時(shí)作為工作的標(biāo)準(zhǔn)或依據(jù)，一旦出錯(cuò)其損失可想而知。錯(cuò)誤的技術(shù)信息一經(jīng)傳遞，往往會(huì)在相對(duì)封閉的子系統(tǒng)中持續(xù)作用，或者對(duì)其他子系統(tǒng)引發(fā)連鎖反應(yīng)，直至出現(xiàn)矛盾后才被發(fā)覺(jué)，具有隱蔽性。正是由于技術(shù)協(xié)調(diào)是提供工作的依據(jù)、標(biāo)準(zhǔn)的保障，所以其意義重大。

　　甲方的技術(shù)協(xié)調(diào)應(yīng)從項(xiàng)目管理的組織結(jié)構(gòu)、制約機(jī)制、協(xié)調(diào)程序等方面來(lái)采取以下措施：

　　(一)建立科學(xué)的項(xiàng)目管理內(nèi)、外部結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理組織是項(xiàng)目所有參與方的組成形式，其界面劃分結(jié)構(gòu)決定了技術(shù)協(xié)調(diào)工作的性質(zhì)和工作量。一方面，甲方項(xiàng)目在必須分包時(shí)應(yīng)適度，避免不合理肢解工程的做法。另一方面，項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)的合理與否，應(yīng)充分考慮甲方自身的協(xié)調(diào)能力。例如，工程的材料、設(shè)備是由施工總包，還是自行采購(gòu)，甲方應(yīng)根據(jù)工程具體情況、自身管理能力及經(jīng)濟(jì)方面加以綜合考慮。有時(shí)單從價(jià)格角度看是節(jié)省了，但卻增加了大量的技術(shù)協(xié)調(diào)工作，客觀上違背了集約化原則。

　　(二)法律和經(jīng)濟(jì)的制約機(jī)制協(xié)調(diào)是管理的一部分，而管理是需要成本的。另一方面，協(xié)調(diào)失敗必然招致?lián)p失。項(xiàng)目管理者為了避免和有效轉(zhuǎn)移這類損失，應(yīng)當(dāng)重視法律和經(jīng)濟(jì)上的制約手段。

　　(三)建立嚴(yán)密的協(xié)調(diào)管理程序管理的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)無(wú)疑是做好技術(shù)協(xié)調(diào)的良好條件，但是真正成熟的技術(shù)及信息協(xié)調(diào)應(yīng)更多地依靠科學(xué)、嚴(yán)密、規(guī)范的協(xié)調(diào)程序，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行多方面、多參數(shù)的客觀分析與控制。強(qiáng)調(diào)組織與程序，弱化對(duì)個(gè)人技術(shù)能力的依賴，已是當(dāng)今項(xiàng)目管理界的共識(shí)和將來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)。

　　從以上論述來(lái)說(shuō)，甲方應(yīng)使自己成為一個(gè)高效暢通的信息中心，使信息迅速暢達(dá)、準(zhǔn)確無(wú)誤地在各系統(tǒng)間流動(dòng)、轉(zhuǎn)化、落實(shí)。

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　　三、危機(jī)管理

　　(一)危機(jī)管理的必然性和緊迫性從目前狀況分析，本人所在的公司，正處于迅速擴(kuò)張階段。但應(yīng)考慮到在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，市場(chǎng)環(huán)境、顧客需求、技術(shù)創(chuàng)新不斷變化，都將給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。如果企業(yè)不能及時(shí)防范風(fēng)險(xiǎn)就會(huì)形成企業(yè)危機(jī)。

　　從本質(zhì)上講，工程風(fēng)險(xiǎn)就是指在工程建設(shè)中所發(fā)生損失的不確定性。每一項(xiàng)工程的投資都巨大，一旦出現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)而發(fā)生的損失也將是非常巨大的，因此，必須對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)加強(qiáng)管理，盡早防范。

　　危機(jī)管理就是企業(yè)在總結(jié)以往處理危機(jī)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，企業(yè)對(duì)危機(jī)處理的系統(tǒng)化和對(duì)危機(jī)的超前反應(yīng)。在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，建筑企業(yè)正面臨新的挑戰(zhàn)，建立危機(jī)預(yù)警機(jī)制，實(shí)施危機(jī)管理已顯得日益迫切。

　　(二)建設(shè)工程危機(jī)主要素簡(jiǎn)析對(duì)于建設(shè)工程，它有自己的特殊性――工程與環(huán)境密切相關(guān)，與政治經(jīng)濟(jì)自然環(huán)境密切相關(guān)，環(huán)境因素是造成風(fēng)險(xiǎn)的主要的原因。項(xiàng)目環(huán)境要素風(fēng)險(xiǎn)，最常見(jiàn)的有政治風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)、自然條件、社會(huì)風(fēng)險(xiǎn)等。在此不做過(guò)多論述。

　　在工程建設(shè)過(guò)程中，管理是一個(gè)系統(tǒng)，管理的風(fēng)險(xiǎn)實(shí)質(zhì)就是人的風(fēng)險(xiǎn)。建設(shè)工程的完成過(guò)程就是一系列工程活動(dòng)的有序而合理的運(yùn)行過(guò)程。工程風(fēng)險(xiǎn)的管理主要有計(jì)劃、組織、人事、控制、協(xié)調(diào)等環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)。按管理的過(guò)程和要素分析。它主要包括：

　　(1)高層戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)，如指導(dǎo)方針戰(zhàn)略思想可能有錯(cuò)誤而造成項(xiàng)目目標(biāo)設(shè)計(jì)的錯(cuò)誤等;

　　(2)環(huán)境調(diào)查和預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn);

　　(3)決策風(fēng)險(xiǎn)，如錯(cuò)誤的選擇，錯(cuò)誤的投標(biāo)決策、報(bào)價(jià)等;

　　(4)項(xiàng)目策劃風(fēng)險(xiǎn);

　　(5)技術(shù)設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn);

　　(6)計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)，如目標(biāo)的錯(cuò)誤理解，方案錯(cuò)誤等;

　　(7)實(shí)施控制中的風(fēng)險(xiǎn)，如合同、供應(yīng)、新技術(shù)新工藝、分包層、工程管理失誤等方面的風(fēng)險(xiǎn)。

　　(三)危機(jī)管理的對(duì)策危機(jī)預(yù)防的關(guān)鍵是通過(guò)平時(shí)的細(xì)致工作，將危機(jī)化解、消滅在萌芽狀態(tài)，這也是企業(yè)危機(jī)管理的核心內(nèi)容。風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)者應(yīng)對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)有著不同的準(zhǔn)備和對(duì)策，才能進(jìn)行良好的風(fēng)險(xiǎn)控制。

　　首先，要對(duì)工程風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行合理的分配。如在一開(kāi)始的可行性階段，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，權(quán)衡利弊后回避風(fēng)險(xiǎn)大的項(xiàng)目，選擇風(fēng)險(xiǎn)小或適中的項(xiàng)目。還可以采取合作方式共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)榇蟛糠猪?xiàng)目都是多個(gè)企業(yè)或部門(mén)共同合作，這必然有風(fēng)險(xiǎn)的分擔(dān)，正如本人所在的公司以戰(zhàn)略聯(lián)盟形式尋找可靠的即抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)、信譽(yù)好的合作伙伴。此外在技術(shù)上可選擇有彈性的、抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)的技術(shù)方案，以減小風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的可能性和可能產(chǎn)生的影響。

　　其次，應(yīng)加強(qiáng)預(yù)警機(jī)制，成立危機(jī)管理組織，要做到快速反應(yīng)和全方位協(xié)調(diào)。在工程的實(shí)施過(guò)程中，要不斷地收集和分析各種信息和動(dòng)態(tài)，捕捉風(fēng)險(xiǎn)的前奏信號(hào)，以便更好地準(zhǔn)備和采取有效的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策，抵抗可能發(fā)生的風(fēng)險(xiǎn)。

　　最后，應(yīng)引進(jìn)并學(xué)習(xí)國(guó)外先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)防范方法。國(guó)際上把風(fēng)險(xiǎn)管理看作是項(xiàng)目管理的組成部分。在西方發(fā)達(dá)國(guó)家和地區(qū)，風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移是工程風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策中采用最多的措施，工程保險(xiǎn)和工程擔(dān)保是風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的兩種常用方法。目前我國(guó)在上述兩方面的保險(xiǎn)種類和擔(dān)保體制尚不成熟。

　　以上三個(gè)環(huán)節(jié)是甲方在建設(shè)工程管理中的關(guān)鍵點(diǎn)，但這三個(gè)環(huán)節(jié)并非是孤立的，而是與組織、技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、合同等其它各個(gè)環(huán)節(jié)緊密相連、互相滲透的。甲方只有抓好關(guān)鍵環(huán)節(jié)來(lái)完成全面管理，才能真正高效實(shí)現(xiàn)對(duì)建設(shè)工程項(xiàng)目的專業(yè)化管理。