職務(wù)輪換是通過橫向的交換，使管理人員或員工從事另一崗位工作。使他們在逐步學(xué)會多種工作技能的同時，也增強其對工作間、部門間相互依賴關(guān)系的認識，并產(chǎn)生對組織活動的更廣闊的視野。

　　圍繞企業(yè)的工作流程來組織活動，許多著名的企業(yè)大量的采用這種運行方式。例如，美國電報電話公司通過多專業(yè)交叉的團隊參與整個工作流程的工作，而不是圍繞狹窄的職能任務(wù)來開發(fā)新產(chǎn)品，團隊成員要參與整個過程。在其部分下屬單位進行的年度預(yù)算中，也不再基于職能部門進行，而是建立像提供世界性通訊網(wǎng)絡(luò)服務(wù)這樣的過程之上。這種經(jīng)營方式要求部門經(jīng)理從整體上把握企業(yè)的運作，從專才變成通才。這時，部門經(jīng)理是在為一個共同項目而工作，有助于互相激發(fā)，充分發(fā)揮其創(chuàng)造力。

　　職務(wù)輪換的類型

　　1.新員工巡回輪換：新員工在就職訓(xùn)練結(jié)束后，根據(jù)最初的適應(yīng)性考察被分配到不同部門去工作。為了使員工在部門內(nèi)盡早了解到工作全貌，同時也為了進一步進行適應(yīng)性考察，不立即確定他們的工作崗位，而是讓他們在各個工作崗位上輪流工作一定時期（一般一年左右），親身體驗各個不同崗位的工作情況，為以后工作中的協(xié)調(diào)配合打好基礎(chǔ)。新員工每一崗位輪換結(jié)束時都有考評評語。通過崗位輪換，企業(yè)對新員工的適應(yīng)性有了更清楚的了解，最后才確定他們的正式工作崗位。

　　2.培養(yǎng)“多面手”員工輪換：為了適應(yīng)日益復(fù)雜的經(jīng)營環(huán)境，企業(yè)都在設(shè)法建立“靈活反應(yīng)”式的單性組織結(jié)構(gòu)，要求員工具有較寬的適應(yīng)能力。當經(jīng)營方向或業(yè)務(wù)內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變時，能夠迅速實現(xiàn)轉(zhuǎn)移。于是，員工不能只滿足于掌握單項專長，必須是“多面手”、“全能工”。所以，企業(yè)在日常情況下，必須有意識地安排員工輪換做不同的工作，開發(fā)其潛在能力，以取得多種技能，適應(yīng)復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境。

　　3.培養(yǎng)經(jīng)營管理骨干輪換：從企業(yè)長遠發(fā)展考慮，培養(yǎng)經(jīng)營管理骨干的輪換是十分重要的。對于高層管理人員來說，應(yīng)當具有對企業(yè)業(yè)務(wù)工作的全面了解和對全局性問題的分析判斷能力。培養(yǎng)這種能力，必須使管理人員在不同部門間橫向移動，開闊眼界，擴大知識面，并且與企業(yè)內(nèi)各部門的同事有更廣泛的交往接觸。這種培養(yǎng)以班組長、科長、部門經(jīng)理級干部為最多，輪換周期一般為2-5年不等。

　　在部門經(jīng)理輪換的同時為了保持員工情緒穩(wěn)定，必須通過確立正確的觀念和制度體系在員工心中建立一個清晰而穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)概念，這一概念不會因為部門經(jīng)理輪換而產(chǎn)生模糊或誤解。配合職位輪換樹立企業(yè)一體的概念。在員工中強調(diào)一種跨部門協(xié)作的精神。為此，建立一套與職務(wù)輪換相配套制度體系是十分必要的：清晰而標準的工作說明、一套全行業(yè)通行的員工績效評估標準體系、一套員工福利制度和報酬體系、培訓(xùn)開發(fā)計劃等。這樣，員工的績效不會出現(xiàn)因為不同的上司而不同等問題。

　　職務(wù)輪換輪換法的要求

　　在為員工安排工作輪換時，要考慮培訓(xùn)對象的個人能力以及他的需要、興趣、態(tài)度和職業(yè)偏愛，從而選擇與其合適的工作;工作輪換時間長短取決于培訓(xùn)對象的學(xué)習(xí)能力和學(xué)習(xí)效果，而不是機械的規(guī)定某一時間。

　　職務(wù)輪換的作用

　　職務(wù)輪換，除在能力開發(fā)方面的作用外，還對企業(yè)經(jīng)營的發(fā)展具有很重要的作用。

　　1.職務(wù)輪換可以促使企業(yè)的管理層形成一個團隊，在復(fù)雜多變的市場競爭中創(chuàng)造出更加靈活的策略。

　　2.職務(wù)輪換有助于打破部門橫行間的隔閡和界限，給協(xié)調(diào)配合打好基礎(chǔ)。部門間的本位主義，往往來自于對其他部門的工作缺乏了解，以及部門之間人員缺乏交往接觸。通過職務(wù)輪換，可消除這些弊端。

　　3.職務(wù)輪換有助于員工認識本員工工作和其他部門工作的關(guān)聯(lián)，從而理解本員工工作的意義，提高工作積極性。

　　4.職務(wù)輪換有助于提高部門運作效率。新的部門經(jīng)理可以給部門帶來新的思維和方法，一個部門經(jīng)理到一個新部門，他也可以學(xué)到新的知識和技能，這樣相互促進有利于提高部門的運作效率。

　　5.職務(wù)輪換有助于企業(yè)從長期培養(yǎng)經(jīng)營管理人才

　　職務(wù)輪換的缺陷

　　在推行職務(wù)輪換的過程中，也存在一定的困難和阻力，這種方法如果使用不當，可能會給企業(yè)造成消極的影響。以下是職務(wù)輪換制度中可能出現(xiàn)的問題：

　　1.對掌握某些復(fù)雜專業(yè)技術(shù)不利。某些專業(yè)部門需要較深的專業(yè)知識或特殊技能和多年經(jīng)驗，其他部門經(jīng)理未必具有，因而可能使這類技術(shù)水平降低或停止發(fā)展。

　　2.對保持和繼承長期積累的傳統(tǒng)經(jīng)驗不利。實行職務(wù)輪換，部門原有的工作關(guān)系可能被打亂，易產(chǎn)生新的矛盾，可能使工作效率降低。

　　3.各部門經(jīng)理原有的利益和權(quán)力有可能被削弱，有可能導(dǎo)致部門經(jīng)理或者是動力不足或者是想其他的方法重新獲得失去的權(quán)力。

　　4.在對比效應(yīng)的驅(qū)使下部門經(jīng)理可能會追求短期績效而忽視長遠發(fā)展。

　　5.各部門可能有本位主義思想，不愿意放走得力骨干，等等。

　　職務(wù)輪換法應(yīng)注意的問題

　　其實職務(wù)輪換只是一種手段，促使部門經(jīng)理為了企業(yè)共同目標而努力工作。所以，必須使每個部門經(jīng)理了解企業(yè)的戰(zhàn)略安排和計劃，形成共識。同時，在制度上要加以配合支持。例如，部門經(jīng)理的績效綜合考評制度，與企業(yè)的整體利益相聯(lián)系的紅利分配制度的建立；各部門經(jīng)理可以參與企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和策略設(shè)計工作，以培養(yǎng)他們成為未來的高層領(lǐng)導(dǎo)人。

　　與此同時，在部門經(jīng)理實行輪換制度時，還應(yīng)該建立員工對上司績效的評估機制，使上層領(lǐng)導(dǎo)也可以對部門經(jīng)理有一個全面的了解。對于新輪換到崗的管理者來說，他們可能會面臨許多新的問題：如新的環(huán)境、新的下屬、新的工作內(nèi)容，甚至新的運行機制，以及上一任管理者某些決策的滯后效應(yīng)，都可以使得原有自上而下的對管理者的績效評估失真。建立員工對上司績效的評估機制可以使公司高層掌握大量一手資料，有助于對新輪換到崗的管理者績效作出符合實際的評估，從而保證輪換制度的順利進行。