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一、選擇題

1. 通常情況下，員工持有股份占企業(yè)全部股份的比例說法正確的是()。

A.勞動密集型企業(yè)大于資本密集型企業(yè)

B.員工認購積極性小的企業(yè)大于員工認購積極性大的企業(yè)

C.鼓勵參與決策的企業(yè)大于決策權力集中于管理層的企業(yè)

D.對員工的技術能力依賴大的企業(yè)大于對員工技術能力依賴小的企業(yè)

E.有順利運行員工持股制度人才的企業(yè)大于沒有持股制度管理團隊的企業(yè)

答案：ACE

解析：資本密集型企業(yè)和大企業(yè)，員工持股一般占到5%，而勞動密集型企業(yè)，員工持股占到25%以上很常見，甚至超過50%。員工持股比例主要決定于：①需要員工多大程度參與經營決策和管理。員工持有股份越多，參與程度越深。②員工認購股份的積極性和出資能力。③企業(yè)具備素質較高的能順利運行員工持股制度的人才。④確定個人的股金及其在總股本中的比例。

2. 成熟曲線的作用包括()。

A.確定企業(yè)的工資總額

B.確定員工的績效表現

C.決定員工的工資等級

D.調整員工的工資

E.明確企業(yè)工資水平的市場地位

答案：CDE

解析：成熟曲線的作用。三個方面：明確企業(yè)工資水平的市場地位;決定員工的工資等級;工資調整。

3. 薪酬差異理論中的負面特性包括( )

A.工作難度大

B.工作安全性差

C.培訓費用很高

D.工作成功的機遇少

E.工作錯誤產后果比較嚴重

答案：BCD

解析：負面特性包括：1、培訓費用很高，2、工作安全性差，3、工作條件差，4、成功的機遇少。

4. 依據福利選擇的靈活性，可以分為()

A.非經濟性福利

B.固定福利

C.非固定福利

D.經濟性福利

E.彈性福利

答案：BE

解析：依據福利選擇的靈活性，可以分為固定福利和彈性福利。

5. ( )屬于個人因素的壓力源。

A.任務超載

B.工作條件

C.生活條件

D.經濟問題

E.角色模糊

答案：CD

解析：個人因素的壓力源有：1.家庭問題;2.經濟問題;3.生活條件;4.員工個性特點

6. 企業(yè)在處理重大突發(fā)事件時應做到( )。

A.科學地理解信息并迅速做出反應

B.對容易造成矛盾的信息進行適當屏蔽

C.盡可能避免讓企業(yè)對突發(fā)事件承擔責任

D.對要發(fā)出的信息進行及時確認，避免信息偏誤

E.把降低突發(fā)事件帶來的財務損失作為最重要的處理重點

答案：AD

解析：重大突發(fā)事件發(fā)生時應做到：第一，準確迅捷的信息傳遞;第二，(對要發(fā)出的信息進行)及時的信息確認，杜絕(避免)任何形式的信息偏誤;第三，科學地理解信息以及據此信息做出迅速反應。

7. ()屬于從生理和人際關系需要角度實施的壓力管理策略。

A.加強員工正式的組織溝通

B.上級根據員工的技能水平調整工作負荷

C.允許員工參與組織變革決策，表達自己的觀點和提出申訴

D.幫助員工把精力集中于放松狀態(tài)，使員工能夠達到深度放松

E.允許員工把每月的額外工作時間累積起來變成每月的一個休息日

答案：DE

解析：生理和人際關系需求：1.彈性工作制。某些彈性工作制允許員工把每月的額外工作時間累積起來變成每月的一個休息日。2.參與管理。如果管理人員讓員工參與這方面(工作目標、工作預期、上級對自己的評價這類問題)的決策，能幫助員工減輕角色壓力。3.放松訓練。引導將注意力集中于身體的某一部位，然后轉移到其他部門，系統(tǒng)地緊張和范松肌肉，通過集中精力放松狀態(tài)產生的感覺能達到深度放松。

8. 勞動力需求的工資彈性取決于( )。

A.產品需求的價格彈性

B.其他要素投入的供給彈性

C.勞動力成本占總成本的比重

D.勞動法律法規(guī)對勞動力供給的限制

E.生產過程中其他要素投入替代勞動力的難易程度

答案：ABCE

解析：勞動力需求的工資彈性主要取決于四個因素：①生產過程中以其他要素投入替代勞動力的難易程度;②產品需求的價格彈性;③其他要素投入的供給彈性;④勞動力成本占總成本的比重。

9. 企業(yè)突發(fā)事件管理體系包括的子系統(tǒng)有( )。

A.處理信息系統(tǒng)

B.決策系統(tǒng)

C.指揮系統(tǒng)

D.后勤保障系統(tǒng)

E.財務支持系統(tǒng)

答案：ABCDE

解析：企業(yè)突發(fā)事件處理信息系統(tǒng)、決策系統(tǒng)、指揮系統(tǒng)、后勤保障系統(tǒng)、財務支持系統(tǒng)應按照突發(fā)事件管理制度規(guī)范有效運作。

10.工作壓力的積極作用有( )。

A.使人集中注意力

B.提高忍受力

C.睡眠失調

D.增強體激活力

E.減少錯誤的發(fā)生

答案：ABDE

解析：適度的壓力水平可以使人集中注意力，提高忍受力，增強機體活力，減少錯誤的發(fā)生。壓力可以說是機體對外界的一種調節(jié)的需要，而調節(jié)則往往意味著成長。

二、簡答題

1. 簡述目標分解魚骨圖的主旨及分析步驟并舉例說明。

參考答案：

目標分解魚骨圖是質量管理中常用的方法，最早是由日本人石川提出，也叫“石川圖”。來源于質量管理，表示達到目的、目標的方法，因圖形像魚骨，也稱目標分解魚骨圖。在質量管理中，用來分析出現質量問題的原因，從管理、人、方法、物資、機械、環(huán)境(5M1E)六個方面查找原因。

目標魚骨圖的主旨是將任務分工矩陣分解到部門的工作任務，運用魚骨圖分解為部門KPI。分析步驟為：

1.確定部門戰(zhàn)略性工作任務

2.確定業(yè)務標準

3.確定關鍵業(yè)績指標

舉例說明如下：

由任務分工矩陣得到的人力資源部的工作任務主要有四個，即隊伍建設、制度建設、企業(yè)文化建設、人員發(fā)展。分別將這四個工作任務填寫到魚骨圖的背部和腹部方框內，再根據企業(yè)實際情況為每一項工作設計若干KPI，比如圍繞“制度建設”的KPI有四個，即制定制度數量，制度發(fā)布時間，制度修改次數，制度投訴數量。

2.簡述股票期權與期股的區(qū)別。

參考答案：

①購買時間不同。期股是當期的購買行為，股票權益在未來兌現;而期權則是未來的購買行為，購買之時即是權益兌現之日，可以“即買即賣”。②獲取方式不同。期股既可以出資購買得到，也可以通過贈予、獎勵等方式獲得;而期權在行權時必須通過出資購買才能獲得。③約束機制不同。期股既有激勵作用，又有約束作用;而期權只有激勵作用。④適用范圍不同。期股適用于所有企業(yè)，期權只適用于上市公司。

3、企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析?

答案：

(一)人員招聘的外部環(huán)境分析

1.技術的變化：

(1)技術革新使人均勞動生產率得以提高，對人員數量的需求可能會減少;

(2)技術變革使得新技術崗位出現了人員空缺，需要招聘掌握這些新技術的人員。

2.產品、服務市場狀況分析：

(1)市場狀況對用工量的影響

(2)市場預期對勞動力供給的影響

(3)市場狀況對工資的影響

3.勞動力市場

(1)市場的供求關系

(2)市場的地域環(huán)境

4.競爭對手的分析

(二)人員招聘的內部環(huán)境分析

1.組織戰(zhàn)略

2.崗位性質

(1)崗位的挑戰(zhàn)性和職責

(2)崗位的發(fā)展和晉升機會

3.組織內部的政策與實踐

(1)人力資源規(guī)劃

(2)內部晉升政策

三、綜合分析題

1. 某企業(yè)集團總部整天忙于基礎的事務性工作，無暇顧及集團的戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略發(fā)展，導致各子公司只能按各自業(yè)務發(fā)展方向前進，甚至有與企業(yè)集團的戰(zhàn)略背道而馳的現象。而且該企業(yè)集團沒有中間管理層，由集團總部直接指揮各子公司，總部的組織結構臃腫，分工過于精細，導致各子公司的職能部門形同虛設。不僅各子公司覺得無所適從，集團總部也認為改變迫在眉睫，否則后果將不堪設想。

請根據上述背景，回答下列問題：

(1)該企業(yè)集團總部組織結構存在哪些問題?

參考答案：

(1)對集團總部職能問題的分析

總部定位不清、缺少關鍵職能。

(2)對集團總部架構的分析

總部組織結構層次過于單一、組織結構龐大、集團所屬部門設置不合理。

(2)該企業(yè)集團總部組織結構再造應如何做?

答題思路：

(一)集團總部主要職能的再造

集團總部職能再造的目的是優(yōu)化集權分權結構，合理定位，形成總部功能，避免傳統(tǒng)的職能交叉現象，突出關鍵職能，分清集團總部的支持性功能和服務性功能。

對于職能劃分不合理的結構要重新分析職能，把相近職能放在同一部門;對于組織職責不清的，要在分析基礎上嚴格界定各部門職責;對于不同職能體系但放在同一部門的組織或崗位，應根據流程和職能需要重新劃分部門，隨著集團發(fā)展的需要，按照職責明確的原則，把財務和供應職能設置在不同的部門內。

(二)集團總部主要流程的再造

總部流程包括業(yè)務流程和管理流程兩部分：

主要業(yè)務流程包括新產品開發(fā)、生產計劃編制、原材料采購和產品銷售等內容，如新產品開發(fā)，包括新產品開發(fā)調查——新產品開發(fā)決策——樣品設計和工藝準備——試制與鑒定——小批量生產——銷售;

主要管理流程包括戰(zhàn)略管理、投資決策、年度業(yè)務計劃制定等內容。如戰(zhàn)略管理流程，包括信息搜集——確定集團目標和使命——戰(zhàn)略方案設計——評價與決策——實施與控制等內容。

首先，業(yè)務流程再造可以為集團總部創(chuàng)造新的價值。

其次，業(yè)務流程再造可以有效化解集團總部的一些組織沖突。

再次，業(yè)務流程再造是實現集團協(xié)同效應的需要。

最后，業(yè)務流程再造可促進集團保持和發(fā)展核心競爭力。

(三)集團整體與總部類型的選擇

1.集團整體結構模式的選擇

集團的組織結構包含直線職能制、事業(yè)部制和母子公司制。在對現有集團組織的基本模塊進行劃分時，可對集團組織結構進行還原，看看其組織結構到底屬于哪一種類型或者哪幾種類型的結合物，可以對組織結構有更加深入的認識，也作為集團你總不組織結構再造的重要參照維度。

2.集團總部主導類型的選擇

總部組織結構一般可分為運作型、戰(zhàn)略型和資本經營型，不同的總部對集團的控制權力各不相同，在對總部組織結構進行再造時，根據集團現狀、集團掌握資源來選擇企業(yè)一種或者是介于其中兩種類型之間的某個狀態(tài)。運作型總部是一種高度集權的總部，從集團的戰(zhàn)略規(guī)劃到決策的具體實施，總部都要負責;戰(zhàn)略型總部負責集團的財務、資產運營、文化和集團的戰(zhàn)略規(guī)劃，各下屬單位或事業(yè)部同時也要制定自己的業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃，并實時提出達成規(guī)劃目標所需的各項資源預算;資本型經營總部是一個資金中心，負責集團的財務和資產運營、財務規(guī)劃、投資決策和實施監(jiān)控以及對外部企業(yè)的收購、兼并工作，其他職能由下屬企業(yè)承擔。對于現有的集團總部來說，先分析自身組織和類型，再根據總部的資源和集團發(fā)展的戰(zhàn)略、定位選擇合適的總部類型。

(四)加強組織結構再造后的人才管理

人才的開發(fā)與利用是企業(yè)集團總部保持核心競爭力的關鍵，正確處理總部組織結構再造后人員變動帶來的影響也是總部組織變革能否順利進行的關鍵。企業(yè)集團內部必須建立能上能下、能進能退、能進能出、能高能低的人才管理機制，對部分崗位實行競爭上崗，打破“鐵交椅”的傳統(tǒng)觀念。同時，企業(yè)集團要做好對總部經營層和管理層的選拔和培養(yǎng)工作，爭取早就一批優(yōu)秀的企業(yè)家，努力培訓各級人員，提高集團人才的整體素質水平，保證核心崗位人員到位，構建合理的人才梯隊，保證集團人才的可持續(xù)發(fā)展。

總部組織結構再造后，可能出現以下幾種情況：

①管理職能升級，進而帶來高管職務升遷;②崗位的調整，可能會使高管或其他人員職務降級;③由于部門裁減、合并，會產生一些冗余人員;④總部組織結構再造之后，還可能帶來一部分人才的流失，特別是高學歷、高素質核心人才的流失。

人員職務調動和升遷，必然要求人員素質有所提升，才能適應新的崗位要求。同時，集團還必須考慮通過各種方式彌補這些人員因為職位變遷帶來的心理上的不平衡，比如采用工作豐富化和擴大化的方法，為他們提供自身迫切需求的多種形式的激勵。

總之，集團應構建起有效的識才、選才、育才、用才、留才的人力資源管理機制。

2. 某企業(yè)擬招募一位銷售總監(jiān)，該崗位的勝任特征指標包括有影響力、結果導向、團隊協(xié)作、分析思維能力、變革創(chuàng)新能力、洞察力、信息收集、自我管理等?，F有A、B兩位候選人通過了初步篩選。

請根據上述背景，回答下列問題：

(1)該企業(yè)應該如何做才能選出最合適的候選人?

參考答案：

人才錄用決策程序如下：

(1)補充完善人才錄用的標準。

(2)整合甄選流程獲得的數據。

(3)采用量化分析法進行決策。

①綜合加權法，這是最簡單的決策分析方法。

②立即排除法，是在分別計算出各項勝任特征的綜合分值后使用。

③能位匹配法，可以從量化和非量化的角度對“人才”與“崗位”進行匹配。

(2)如何利用平衡計分卡給該產品經理設定績效考核指標?

參考答案：

平衡計分卡包括四個方面的內容：

(一)財務方面

包括成長、維持及收獲三大戰(zhàn)略方向，并形成三個財務性主題：收入-成長、成本降低-生產力改進、資產利用-投資戰(zhàn)略。

對該銷售總監(jiān)設置的財務績效指標可以有銷售收入增長率;銷售成本控制;投資回報率等指標。

(二)客戶方面

對該銷售總監(jiān)客戶方面績效指標可以有市場份額、客戶保留度、客戶滿意度、客戶利潤貢獻率等指標。

(三)內部流程方面

內部業(yè)務包括：革新流程、運營流程、售后服務流程;

對該銷售總監(jiān)的內部業(yè)務指標可以有開辟新市場的創(chuàng)新能力指標等績效指標。

(四)學習與成長方面

對該銷售總監(jiān)的學習與成長方面指標可以有部門員工業(yè)務培訓次數、核心員工保有率等績效指標。

3. 某企業(yè)是一家保暖內衣生產企業(yè)，原來的銷售渠道只有線下的超市、商場等。近些年來，由于電商的興起，對該企業(yè)的產生較大的沖擊，銷售額連年下滑。該企業(yè)的總經理經過外出學習、考察后，認為人才是企業(yè)的第一生產力，決定要加大培訓力度，建立健全企業(yè)培訓文化，構建促進企業(yè)培訓成果轉化機制，革新員工的思維模式并進一步提升企業(yè)現有員工的業(yè)務能力。

請根據上述背景，回答下列問題：

(1)如何構建培訓成果的轉化機制?

參考答案：

培訓的終極目標是增長企業(yè)自身的價值，使培訓成果轉化為員工的執(zhí)業(yè)行為和企業(yè)績效。

培訓成果轉化機制的建立才是問題的關鍵。從使用可操作角度來講，培訓成果轉化機制可由以下三個子機制組成：

(一)轉化環(huán)境和條件創(chuàng)造子機制

為了加速培訓成果的轉化，操作在進行培訓項目設計時，應充分考慮工作環(huán)境的特征、學習環(huán)境及受訓者特點等對成果轉化的影響。根據有利于成果轉化的理論，設計培訓方案和讓受訓者轉化培訓成果的環(huán)境，盡量使受訓者將所學技能順利應用到工作中。

(二)培訓激勵子機制

培訓轉化并非從培訓結束后或受訓者回到工作崗位后才開始，培訓的轉化應該始于培訓前激發(fā)受訓者的轉化愿望。

1、要在課程的設計上使培訓內容與受訓者的工作需要、工作實際密切相關;2、要激發(fā)受訓者的學習熱情并增強受訓者培訓轉化的信心;3、要做好每次培訓轉化效果的反饋工作，轉化的比例、轉化的效果以及組織、上司和同事對轉化結果的態(tài)度等都會直接影響到受訓者再次接受培訓的熱情;4、企業(yè)可以建立技能工資體系，把薪資直接與員工所擁有的知識或技能掛鉤，從而有效地提高員工參加培訓的積極性，提高員工將培訓成果轉化為工作技能的主動性。

(三)反饋與考核子機制

在員工參與培訓之后，培訓負責部門要與其他有關部門繼續(xù)對受訓員工在工作崗位上轉化培訓成果的情況進行跟進，并將他們轉化的情況及評價向他們通報反饋。

1、制定明確的行動計劃;2、使用績效輔助物;3、建立培訓后員工交流聯(lián)系網絡。

(2)促進培訓成果轉化可采取哪些策略?

參考答案：

(一)明確關鍵人員在培訓成果轉化中的作用

在培訓開始前、培訓過程中以及培訓結束后應該分析關鍵人員，即管理者、培訓者、受訓者和受訓者的同事在培訓中應該做的工作，建立促進培訓成果轉化的工作環(huán)境，克服阻礙培訓成果轉化的因素。表3-5是一些主要的促進培訓成果轉化的工作環(huán)境與管理任務。

(二)通過激勵強化受訓者的學習動機

1、運用激勵強化理論，促進培訓成果轉化;2、采取有效措施促進受訓者的配合。

(三)積極營造有利于培訓成果轉化的工作環(huán)境

1、發(fā)揮人力資源管理部門的督導與推動作用;2、提高管理者的支持程度;3、增加應用所學技能的機會;4、建立受訓員工聯(lián)系網絡;5、建立一對一的輔導關系。

(四)對培訓效果及時跟蹤調查

在受訓者完成培訓課程后，接著使用培訓轉化跟蹤表對受訓者進行調查，弄清受訓者在3～6個月時間里是否將培訓內容應用于實際工作中，是否取得了一定的成效。為此，企業(yè)培訓主管部門應當建立一個監(jiān)督反饋系統(tǒng)，及時提醒并督促各級管理者按照培訓評估的指標和標準，持續(xù)跟蹤受訓者進行調查評估，以促進培訓成果的有效轉化。

(五)開展培訓全過程的溝通

有效溝通是增強培訓效果的重要手段。從培訓過程來看，培訓效果不佳的重要原因之一是沒有進行有效的溝通。一次成功的培訓總是離不開良好的溝通，包括：1.培訓前的溝通;2.培訓期間的溝通;3.培訓后的溝通。

4. 常某是某勞務派遣公司派遣至某食品公司的員工，在2013年1月下班途中遭遇車禍，經工傷部門鑒定，其所受傷害已經達到了職工工傷與職業(yè)病致殘等級標準柒級。常某要求勞務派遣公司、食品公司向其支付工傷待遇。勞務派遣公司以社會保險應由食品公司繳納、《勞務派遣協(xié)議》約定由該公司支付工傷待遇為由拒絕了常某的要求。食品公司則認為常某是勞務派遣員工，是與勞務派遣公司存在勞動關系，也拒絕了常某的要求。常某于是申請勞動仲裁。

(3)根據我國現行的法律法規(guī)，應如何對上述勞動爭議進行處理?

參考答案：

1.這是一起勞務派遣員工受工傷引起的勞動爭議。

2. 按照法律規(guī)定勞務派遣公司屬于用人單位，而食品公司則屬于用工單位，《勞動合同法》規(guī)定，用工單位應當履行支付加班工資、績效獎金以及與工作崗位相關福利待遇的義務。常某的社會保險本應由用人單位也就是勞務派遣公司為其繳納，因未繳納社會保險造成的工傷待遇損失應由勞務派遣公司承擔，同時按法律規(guī)定，食品公司作為用工單位，承擔工傷保險待遇的連帶賠償責任。

3. 所謂連帶責任就是指將來如果勞務派遣公司不按照裁決書的裁決結果向常某支付相關的工傷保險待遇時，常某可以向人民法院申請強制執(zhí)行，在申請強制執(zhí)行時他既可以以勞務派遣公司作為被執(zhí)行人，也可以把食品公司作為被執(zhí)行人，誰有償還能力就讓誰做被執(zhí)行人，多了一個選擇更有利于保護常某的合法權益。連帶責任的設立就是法律對于勞務派遣工的一項特殊保護措施。

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