目前我國采用的企業(yè)績效評價(jià)方法除國有資本金績效評價(jià)體系外，一些企業(yè)還積極采用了由美國學(xué)者和實(shí)業(yè)界提出的“杜邦財(cái)務(wù)分析體系”、“平衡記分卡”和“經(jīng)濟(jì)增加值”（ＥＶＡ）等評價(jià)方法。這幾種績效評價(jià)方法雖各有長處，但每一種方法在企業(yè)績效評價(jià)中都還存在著一些缺陷。結(jié)合我國企業(yè)目前的狀況及特點(diǎn)，應(yīng)采用多因素全面評價(jià)原則和定量分析與定性評議相結(jié)合的原則，建立多維的基于績效預(yù)算管理的動態(tài)的企業(yè)績效評價(jià)體系。

　　一、傳統(tǒng)企業(yè)績效評價(jià)方法的缺陷

　　　　1．杜邦財(cái)務(wù)分析體系

　　杜邦財(cái)務(wù)分析體系是一種因素分析法，一經(jīng)問世便風(fēng)行世界，為通用、松下等眾多大型企業(yè)競相采用，并在以后幾十年中成為普遍使用的企業(yè)業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)。但杜邦分析體系就財(cái)務(wù)論財(cái)務(wù)，對企業(yè)績效評價(jià)和考核沒有深入到經(jīng)營管理的過程中去，不能全面、動態(tài)地反映過程中的問題，也不能與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及戰(zhàn)略管理手段實(shí)現(xiàn)有機(jī)融合。另外，由于所產(chǎn)生時(shí)代的局限，杜邦體系是一種重視內(nèi)部經(jīng)營管理、忽視外部市場的分析考核體系。

　　　　2．平衡計(jì)分卡

　　平衡計(jì)分卡被稱作20世紀(jì)90年代最重要的管理會計(jì)創(chuàng)新，是針對杜邦體系的缺陷而設(shè)計(jì)的一種替代指標(biāo)體系。它包括表明過去行動結(jié)果的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)用顧客滿意度、企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行、組織的創(chuàng)新和學(xué)習(xí)等方面的業(yè)務(wù)指標(biāo)反映未來財(cái)務(wù)業(yè)績的動因，以補(bǔ)充財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)從多個(gè)方面對企業(yè)的業(yè)績進(jìn)行測評。

　　平衡記分卡首先是戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，其次才是業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)，業(yè)績評價(jià)是建立在戰(zhàn)略管理與日常管理基礎(chǔ)之上的，因此如果企業(yè)的管理水平尚未達(dá)到這一要求，就不能使用這一方法。此外其評價(jià)體系沒有對股東、雇員、顧客以外的利益相關(guān)者予以足夠的重視。

　　3．國有資本金績效評價(jià)體系

　　我國的《國有資本金效績評估規(guī)則》和《企業(yè)資本金效績評估操作細(xì)則》，是一套較以往相對完善的國有資本金效績評估系統(tǒng)，首次把企業(yè)的整體素質(zhì)、內(nèi)部控制、公眾形象、未來潛力四個(gè)方面的非財(cái)務(wù)指標(biāo)納入業(yè)績評估系統(tǒng)，并將工商類競爭性企業(yè)績效評估指標(biāo)體系分為三個(gè)層次，還對指標(biāo)采取了綜合評分的方法。該體系的推出和實(shí)施，標(biāo)志著新型企業(yè)績效評估體系和評估制度在中國的初步建立。但該體系也沒有將企業(yè)對雇員、顧客以外的利益相關(guān)者納入績效考評。

　　4．EVA經(jīng)濟(jì)增加值

　　EVA經(jīng)濟(jì)增加值克服了傳統(tǒng)指標(biāo)的上述缺陷，比較準(zhǔn)確地反映了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)為股東創(chuàng)造的價(jià)值，整個(gè)EVA系統(tǒng)的目的就是以價(jià)值驅(qū)動力和資本成本為中心，確定發(fā)放激勵(lì)薪酬的基礎(chǔ)并達(dá)成企業(yè)內(nèi)部以及與投資者的良好溝通；應(yīng)用EVA不但符合企業(yè)的長期發(fā)展利益，而且也符合知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求。

　　但EVA就其性質(zhì)而言仍屬財(cái)務(wù)業(yè)績的綜合性評價(jià)指標(biāo)，以其為中心的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)具有如下缺點(diǎn):

　　(1)只能對全要素生產(chǎn)過程的結(jié)果進(jìn)行反映，過于綜合，不利于指導(dǎo)具體的管理行為；

　　(2)側(cè)重于財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，忽視了對戰(zhàn)略過程進(jìn)行評價(jià)，容易削弱企業(yè)創(chuàng)造長期財(cái)富的能力；

　　(3)針對性不強(qiáng)，不能指出具體的非財(cái)務(wù)業(yè)績動因以及解決問題的方向；

　　(4)沒有充分考慮相關(guān)的無形資產(chǎn)和智力資本的使用情況及其業(yè)績評價(jià)。

　　　二、績效預(yù)算管理的內(nèi)涵

　　績效預(yù)算管理是企業(yè)全面預(yù)算管理的重要組成部分，企業(yè)績效預(yù)算是以目標(biāo)為導(dǎo)向、以項(xiàng)目成本為衡量、以業(yè)績評估為核心的一種預(yù)算體制，是把資源分配的增加與績效的提高緊密結(jié)合的預(yù)算系統(tǒng)?？冃Ч芾淼哪康木褪且獙?shí)現(xiàn)成果和效率，在績效預(yù)算管理中，企業(yè)作為整個(gè)社會經(jīng)濟(jì)運(yùn)行體系中的一員，不僅要實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益，而且要實(shí)現(xiàn)社會效益，以完成其社會使命。

　　（一）績效預(yù)算管理的特點(diǎn)

　　　　1．戰(zhàn)略性

　　績效預(yù)算必須以企業(yè)戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，為戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)提供服務(wù)。因此績效預(yù)算必須考慮企業(yè)的生命周期，在關(guān)注企業(yè)短期經(jīng)營活動的同時(shí)，重視企業(yè)長期目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)及長期的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，增強(qiáng)各期績效預(yù)算編制的銜接性，使績效預(yù)算管理成為企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)推進(jìn)器。

　　2．資源優(yōu)化配置性

　　績效預(yù)算管理是一種全員控制、全方位控制和全過程控制體系，在績效預(yù)算網(wǎng)絡(luò)下，企業(yè)全部資源都要納入預(yù)算管理的監(jiān)控中，有限的資源被重新組合分配，企業(yè)內(nèi)部職能的界限已經(jīng)在逐漸削弱，通過績效預(yù)算使之能相互融合在一起，以便于更好地進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)，減少資源閑置現(xiàn)象。

　　　3．系統(tǒng)管理性

　　績效預(yù)算管理本身是一個(gè)機(jī)制化的系統(tǒng)控制過程，具有鮮明的程序性，使用納入績效預(yù)算管理的資源需要立項(xiàng)、編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)督、差異分析和考評等，績效預(yù)算管理系統(tǒng)設(shè)立的目的是為了降低預(yù)算風(fēng)險(xiǎn)，是一種自我約束、自我管理的管理信息控制系統(tǒng)。

　　4．“標(biāo)桿”性

　　績效預(yù)算管理為企業(yè)日常經(jīng)營業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)收支活動提供控制尺度和衡量標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)企業(yè)將績效預(yù)算作為一根“標(biāo)桿”，使所有預(yù)算執(zhí)行主體都知道自己的行動目標(biāo)和努力所能達(dá)到的結(jié)果。

　　?。ǘ┛冃ьA(yù)算管理在企業(yè)績效評價(jià)中的作用

　　在企業(yè)績效預(yù)算管理的執(zhí)行過程中，目標(biāo)利潤及由此分解的各個(gè)分預(yù)算目標(biāo)是考核各部門工作業(yè)績的主要依據(jù)及準(zhǔn)繩，通過實(shí)際與預(yù)算的比較，便于對各部門及每位員工的工作業(yè)績進(jìn)行考核評價(jià)，有利于調(diào)動員工的積極性，使他們在今后的工作中更加努力。

　　在績效預(yù)算管理模式下，企業(yè)將獎(jiǎng)金、利潤分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)相聯(lián)系，而業(yè)績目標(biāo)正是來自于企業(yè)及部門預(yù)算中的數(shù)據(jù)?？冃ьA(yù)算管理在為績效考核提供參照值的同時(shí)，管理者還可以根據(jù)預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行結(jié)果去不斷修正、優(yōu)化績效考核體系，確?？己私Y(jié)果更加符合實(shí)際，真正發(fā)揮評價(jià)與激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)中的具體應(yīng)用。

　　　三、基于績效預(yù)算管理的企業(yè)動態(tài)績效評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

　　企業(yè)全面預(yù)算管理體系通過對基于多維動態(tài)的企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)，使企業(yè)預(yù)算的編制與監(jiān)控建立在動態(tài)的多視角分析的基礎(chǔ)上，彌補(bǔ)長期以來對企業(yè)績效主要采用傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評估方法的不足,即把企業(yè)績效評價(jià)制度作為一種反映企業(yè)過去的歷史經(jīng)營狀況，以事后為主的靜態(tài)管理行為擴(kuò)展為適應(yīng)企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合，以促進(jìn)企業(yè)價(jià)值增值、提高國有資本保值增值的動態(tài)管理行為，建立起除財(cái)務(wù)指標(biāo)考評之外的社會效益、生態(tài)效益的多視角的動態(tài)績效評價(jià)制度體系。

　　（一）經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)指標(biāo)

　　企業(yè)業(yè)績是多層面的，評價(jià)經(jīng)濟(jì)效益的指標(biāo)既可以是財(cái)務(wù)性的，也可以是非財(cái)務(wù)性的。經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)指標(biāo)是使用最廣泛的指標(biāo)，因?yàn)槠髽I(yè)的長期目標(biāo)幾乎總是純經(jīng)濟(jì)效益性的，經(jīng)濟(jì)效益評價(jià)指標(biāo)直接與企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)相銜接且具有綜合反映企業(yè)業(yè)績的功能。在企業(yè)績效預(yù)算管理下，為了有效反映企業(yè)綜合業(yè)績，使企業(yè)各利益主體對企業(yè)經(jīng)營狀況從各自角度評價(jià)企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)從財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)兩個(gè)方面反映企業(yè)績效。

　　1. 財(cái)務(wù)指標(biāo):包括贏利能力、償債能力、資產(chǎn)管理能力、成長能力、股本擴(kuò)張能力和主營業(yè)務(wù)鮮明狀況等。其中前四個(gè)與我國現(xiàn)行的企業(yè)績效評價(jià)系統(tǒng)評價(jià)的內(nèi)容相同，后兩個(gè)是根據(jù)上市企業(yè)的特點(diǎn)而考慮的。

　　2．非財(cái)務(wù)指標(biāo)：主要從創(chuàng)新能力、研發(fā)費(fèi)用率、新產(chǎn)品銷售率、新產(chǎn)品開發(fā)率、市場占有率、顧客滿意度和合同交貨率等方面來反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

　　（二）社會效益評價(jià)指標(biāo)

　　考察公司的社會效益主要從經(jīng)濟(jì)責(zé)任、法律責(zé)任、道德責(zé)任和其他責(zé)任四個(gè)方面進(jìn)行，如是否合法地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營，是否導(dǎo)致嚴(yán)重污染，是否正確對待少數(shù)民族員工，是否恰當(dāng)處理社會關(guān)系，是否正確處理顧客問題等。這樣不僅可以使公司清楚自己的社會績效在同行業(yè)中的位置，知道公司資源應(yīng)重點(diǎn)分配給哪些利益相關(guān)者，還能促進(jìn)公司經(jīng)理與利益相關(guān)者的溝通。

　　在績效預(yù)算管理下，企業(yè)及企業(yè)內(nèi)部各部門不能僅僅以完成或超額完成經(jīng)濟(jì)預(yù)算指標(biāo)為目的，還應(yīng)從企業(yè)承擔(dān)的社會責(zé)任是否盡職盡責(zé)等角度對企業(yè)進(jìn)行績效評價(jià)。評價(jià)企業(yè)社會責(zé)任的指標(biāo)如重大事故發(fā)生率、安全生產(chǎn)率、泄密率、職工薪酬費(fèi)用支付率、社會積累率、排污達(dá)標(biāo)率和環(huán)境保護(hù)狀況等方面反映綜合業(yè)績。

　　全面成本管理和控制，對于企業(yè)價(jià)值的提升具有重要的意義。它既是企業(yè)增加盈利的根本途徑，也是企業(yè)抵御內(nèi)外壓力、求得生存的主要保障，更是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。

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