人力資源管理師一級考前重難點速記

第一章 人力資源規(guī)劃

一、戰(zhàn)略性人力資源管理理論

1.一般系統(tǒng)理論。人力資源管理是組織中的子系統(tǒng)，它通過人才的獲取、使用、留任和替換等功能，提升組織效能。這個子系統(tǒng)是完全開放性的，員工的知識技能是“投入”，員工的行為是“轉換”，員工滿意度和績效是“產(chǎn)出”。

2.行為角色理論。員工的行為與其他員工相聯(lián)系，進而產(chǎn)生可以預測的結果。人力資源管理則是組織的工具，用來傳遞角色信息，支持期望變成行動，審視角色的表現(xiàn)，以實現(xiàn)組織的目標。

3.人力資本理論。人力、人的知識和技能是資本的一種形態(tài)，人力資本投資增長水平?jīng)Q定著社會經(jīng)濟發(fā)展水平，人力資本投資收益率遠遠高于物質(zhì)資本投資收益率。如果企業(yè)重視員工的培訓開發(fā)，企業(yè)獲利的機會就越多。

4.交易成本理論。企業(yè)會選擇適當?shù)墓芾硇问胶徒M織結構，使它在執(zhí)行、監(jiān)督和交易過程發(fā)生的成本最經(jīng)濟化。每個組織都要解決好管理形式和組織措施的問題，以期獲得正當?shù)臋嘁?，并對非正當利益進行有效控制。人力資源管理措施如能充分發(fā)揮作用，可以使組織交易成本下降，組織效益會提高。

5.資源基礎理論。物質(zhì)資源、人力資源和組織資源是組織的三種基本資源。戰(zhàn)略性人力資源管理建立在理性選擇和用戶基礎兩種理論基礎上，前者包括如行為角色、資源基礎、人力資本、交易成本理論以及代理理論。

二、企業(yè)經(jīng)營策略與人力資源策略的選擇

(一)企業(yè)經(jīng)營策略的確立

1.廉價型競爭策略：企業(yè)具有高科技、擴大生產(chǎn)規(guī)模、雄厚的賬務實力。適宜以擴大市場占有率為目的或生產(chǎn)比較穩(wěn)定、技術變化不大的企業(yè)采用。

2.獨特型競爭策略：不以“價廉”而以“物美”取勝。(1)創(chuàng)新競爭策略，生產(chǎn)銷售競爭對手不能制造的創(chuàng)新性產(chǎn)品，占領市場制高點。(2)優(yōu)質(zhì)競爭策略生產(chǎn)銷售競爭對手不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，以高品質(zhì)贏得消費者的喜愛和歡迎。

(二)企業(yè)人力資源策略的選擇

1.吸引策略(廉價型競爭策略)。官僚式+市場式企業(yè)文化——中國制造業(yè)?？茖W管理模式。特點：中央集權、高度分工、嚴格控制、依靠工資和獎金維持員工的積極性。企業(yè)的組織結構采用中央集權模式，生產(chǎn)穩(wěn)定、規(guī)模較大，分工巨細、協(xié)作緊密，要求員工具有一定的穩(wěn)定性和可靠性，掌握 簡單的操作技術，高效率的進行生產(chǎn)。企業(yè)與員工是簡單直接的利益交換關系。

2.投資策略(創(chuàng)新競爭策略)。發(fā)展式+市場式企業(yè)文化——歐美企業(yè)。特點是：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工建立長期工作關系，重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用。常常聘用多于實際工作需要的員工，注重專門人才儲備和培養(yǎng)，高度重視員工的教育培訓和訓練，通過較高的薪酬福利保險， 與員工建立長期穩(wěn)固的關系。

3.參與策略(優(yōu)質(zhì)競爭策略)。家族式+市場式企業(yè)文化——日本企業(yè)。宜采用日本管理模式，特點：企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感,注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性、創(chuàng)造性和主動性。立足于產(chǎn)出高品質(zhì)的產(chǎn)品。

三、企業(yè)人力資源管理主要影響因素的分析

1.企業(yè)外部環(huán)境

(1)勞動力市場的完善程度;(2)國家勞動人事法律法規(guī)的健全程度;(3)工會組織的作用。

2.企業(yè)內(nèi)部條件

(1)企業(yè)文化;(2)生產(chǎn)技術;(3)財務實力——直接關系到人力資源策略的定位。

其中：企業(yè)文化包括4種：①家族式;②發(fā)展式;③市場式;④官僚式。

企業(yè)文化以企業(yè)精神為內(nèi)核，最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層(廠容廠貌、技術裝備、工作地配置水平、產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等)，即硬文化;中間層是企業(yè)制度文化層(企業(yè)領導體制、人際關系、各項生產(chǎn)經(jīng)營管理制度)，是企業(yè)物質(zhì)文化與精神文化的中介;最內(nèi)層是企業(yè)精神文化層，即軟文化。

四、企業(yè)人力資源發(fā)展規(guī)劃的結構設計

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的主要內(nèi)容：(1)設計企業(yè)發(fā)展愿景;(2)明確企業(yè)的主要任務;(3)分析企業(yè)外部環(huán)境和條件;(4)掌握企業(yè)內(nèi)部資源現(xiàn)況;(5)設定企業(yè)戰(zhàn)略總目標和分目標，為完成每一項目標制定行動方案;貫徹實施行動方案;對實施過程進行監(jiān)控，保證行動方案落實。

2.一個成功企業(yè)戰(zhàn)略指揮者應擔負以下職責：(1)對企業(yè)發(fā)展愿景和任務的描述進行審查;(2)對企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部的資源狀況 有清晰準確;(3)全面深入的認知;(4)對總目標做出科學合理的分解，提出分步實施的計劃;(5)對戰(zhàn)略實施的全過程進行監(jiān)控。

3.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計應當充分體現(xiàn)“信念、愿景、任務、目標、策略等”基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。(1)信念——企業(yè)文化的內(nèi)涵;(2)愿景——企業(yè)發(fā)展的宏偉藍圖;(3)任務——企業(yè)所肩負的責任和義務及對社會和客戶的承諾;(4)目標——企業(yè)發(fā)展的長期、中期、短期的定位;(5)策略——戰(zhàn)略具體措施和辦法。

五、企業(yè)集團的作用和優(yōu)勢

1.主要作用：(1)是推動國家產(chǎn)業(yè)結構調(diào)整，促進產(chǎn)業(yè)升級的主導力量。(2)是國家技術創(chuàng)新體系的支撐主體。(3)是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭和無序競爭。(4)在國際市場中能夠很快形成競爭力，具有維護國家經(jīng)濟主權的戰(zhàn)略作用。

2.優(yōu)勢：(1)規(guī)模經(jīng)濟優(yōu)勢。(2)分工協(xié)作優(yōu)勢。(3)集團的“艦隊”優(yōu)勢。(4)壟斷優(yōu)勢。(5)無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢。(6)戰(zhàn)略優(yōu)勢。(7)迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢。(8)技術創(chuàng)新優(yōu)勢。

六、企業(yè)集團組織結構

1.企業(yè)組織結構的基本類型

(1)U型組織結構，一元結構，特點是管理層級集中控制，是一種職能部門型組織結構，主要有直線制、職能制及直線職能制三種形式。(2)H型組織結構，即控股公司結構，子公司是獨立法人和利潤中心，母公司無行政指揮權。(3)M型組織結構，最常見、復雜程度最高，分事業(yè)部制和矩陣式。

2.企業(yè)集團組織結構的基本類型

(1)直線職能制：對下屬機構控制能力較強，權力較為集中，適用于業(yè)務種類較為單一的集團公司。(2)控股子公司制：對下屬機構控制能力較弱，適用于業(yè)務種類繁多的集團公司。(3)事業(yè)部制結構：實用性和集權程度介于直線職能制和控股子公司制兩種類型之間。

3.企業(yè)集團組織結構的層次

(1)核心企業(yè)：職能是通過資本參與(持有相當大部分股票)、人事結合(派遣兼任董事)、提供貸款等多種形式控制子公司。(2)控股子公司。(3)協(xié)作企業(yè)：核心企業(yè)與協(xié)作企業(yè)的維系紐帶可以是多樣，如擁有一定的股份、主導產(chǎn)品零部件的外部加工、提供銀行貸款等。

4.企業(yè)集團組織結構的聯(lián)結方式

企業(yè)集團組織結構層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關系加以聯(lián)結。(1)層層控股--金字塔型的企業(yè)集團。(2)環(huán)狀持股--成員內(nèi)企業(yè)之間橫的結合狀態(tài)。(3)資金借貸型--在企業(yè)集團中運用范圍更廣。

七、集團總部組織結構設計的基本要素

1.職能分工。2.業(yè)務流程。3.協(xié)作關系。4.權力分層。5.控制幅度。6.責任鏈。

八、制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法

1.雙向規(guī)劃過程。2.并列關聯(lián)過程。3.單獨制定過程。

第二章 招聘與配置

一、崗位勝任特征及其模型的分類

1.崗位勝任特征分類

(1)按運用情境的不同，勝任特征可分為技術勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。(2)按照主體的不同，勝任特征可分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征。(3)按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為六種類型：元勝任特征(非非非)、行業(yè)通用勝任特征(低低高)、組織內(nèi)部勝任特征(低高高)、標準技術勝任特征(高非低)、行業(yè)技術勝任特征(高非高)和特殊技術勝任特征(高高高)。(4)按照區(qū)分標準的不同，勝任特征可分為鑒別性勝任特征和基礎性勝任特征。

2.崗位勝任特征模型分類

按建立思路的不同，勝任特征模型可以分為：(1)層級式模型：找出關鍵勝任特征，進行行為描述，按重要程度排序;有助于人與作更好匹配。(2)簇型模型：確定勝任特征緯度，用多方面的行為進行描述。關注職業(yè)群體勝任特征，推廣性較好。(3)盒型模型：針對某個勝任特征，左標內(nèi)涵，右標出色績效行為描述。主要用于績效管理。(4)錨型模型：對每個勝任特征緯度給出基本定義，明確行為標準.適用于具體工作模塊，如培訓、發(fā)展需求評價。

二、構建崗位勝任特征模型的主要方法

屬于定性研究的主要有：編碼辭典法、專家評分法、頭腦風暴法等。

屬于定量研究的主要有：T檢驗分析、因子分析、相關分析、回歸分析、聚類分析等。

1.編碼辭典法

專家根據(jù)經(jīng)驗列出勝任特征清單，并對各項勝任特征進行分級和界定的方法。具體步驟如下：(1)組建開發(fā)小組;(2)建立能力清單;(3)能力指標的刪減;(3)能力指標的概念界定;(4)能力指標的分級定義。

2.專家評分法

專家評分法以德爾菲法為主。過程如下：(1)各位專家分別對某個崗位勝任特征指標進行評估，將結果發(fā)送主持人。(2)主持人收到以上資料后，進行整理，將整理后的材料重新發(fā)給每位專家相互參考，前提是保證專家們不知道提出不同意見的專家是誰。(3)專家重新審視自己的思路和結論，得出新結論，并發(fā)給主持人。

3.頻次選拔法

步驟如下：(1)將專家意見匯總為A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N共l4個指標;(2)依靠專家會議對50名員工是否具有各項指標進行標注，統(tǒng)計l4項指標出現(xiàn)的頻次;(3)將頻次較高的若干項指標選取為勝任特征(2種方法)。

4.T檢驗分析

步驟如下：(1)將專家意見匯總為A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N共l4個指標;(2)依靠專家會議對50名員工是否具有各項指標進行標注，統(tǒng)計l4項指標出現(xiàn)的頻次;(3)通過頻次的數(shù)據(jù)淘汰頻次過于低的指標;(4)將優(yōu)秀組與普通組在各指標上進行打分，對各位專家的打分結果進行整理，并錄入計算機中;(5)直接平均專家的打分結果，或者采取去掉最高分和最低分再平均的方式，又或者取打分相近的2位專家的分數(shù)平均，將打分數(shù)據(jù)輸入 SPSS軟件中;(6)T檢驗分析。

5.相關分析

步驟如下：(1)將專家意見匯總為A、B、C、D、E、F、G、H、I、J、K、L、M、N共14個指標;(2)依靠專家會議對50名員工是否具有各項指標進行標注，統(tǒng)計l4項指標出現(xiàn)的頻次;(3)淘汰頻次過低的指標;(4)對各個樣本的各項指標進行打分;(5)直接平均專家的評分，或者采取去掉最高分和最低分再取平均的方式，將評分數(shù)據(jù)導入SPSS中;(6)找到績效數(shù)據(jù)，將此數(shù)據(jù)與勝任特征指標的評分數(shù)據(jù)導入到同一張數(shù)據(jù)文檔內(nèi);(7)進行偏相關分析;(8)將相關性較強的那些指標挑出來，就得到了一組勝任特征。

6.聚類分析

聚類分析的原理在數(shù)學上就是將各個點放在坐標體系內(nèi)，根據(jù)各點彼此距離的遠近，這些點劃分為類。聚類分析通過把一些分散的勝任特征指標聚為幾類，根據(jù)每一類的特征給予他們更綜合的定義，并將這些新定義的指標稱為勝任特征。

7.因子分析

因子分析的原理與聚類分析類似，其出發(fā)點是用較少的相互獨立的因子變量來體現(xiàn)原來變量的大部分信息，以便進行回歸分析或其他數(shù)量分析。

8.回歸分析

回歸分析只能在其他分析的基礎上進行，一般回歸分析要放在因子分析之后。

三、公文筐測試法的特點

特點:1.適用對象為中高層管理人員，可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才，考核現(xiàn)有管理人員或甄選新管理人員。它常被作為選拔和考核的最后一個環(huán)節(jié)使用。2.主要從兩個角度對管理人員進行測查：一是技能角度，，二是業(yè)務角度。3.對評分者的要求較高，要求評分者了解測試的本質(zhì)，通曉每份材料之間的內(nèi)部聯(lián)系，對每個可能的答案了如指掌。4.考察內(nèi)容范圍十分廣泛。5.情境性強。

不足:1.評分比較困難。2.不夠經(jīng)濟。3.被試者能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制。4.試題對被試者能力發(fā)揮有較大影響。

四、行為面試流程設計的主要步驟

行為面試流程設計在基于勝任特征的招聘與甄選流程中占有極其重要的地位，它是全部工作環(huán)節(jié)中最為關鍵的核心環(huán)節(jié)，一般包括4個步驟：

1.全面分析崗位信息。主要任務：對崗位展開全面分析，深入了解崗位的特性以及崗位對任職者的全面要求。

2.選定必測勝任特征。主要工作：確定在行為面試過程中要對哪些具體勝任特征進行評估和測量。

3.設計行為面試體系。即分別針對某一勝任特征提出具體的行為面試問題和評分體系。

4.評估設計出的體系。需要秉承“實踐——認識——提高——再實踐——再認識——再提高”的正確技術發(fā)展路線，使企業(yè)人才行為面試體系更加健全完善。

五、人才錄用決策的程序

1.補充完善人才錄用的標準。

2.整理甄選流程獲得的數(shù)據(jù)。

3.采用量化分析法進行決策：(1)綜合加權法;(2)立即排除法;(3)能位匹配法。

第三章 培訓與開發(fā)

一、實現(xiàn)培訓開發(fā)戰(zhàn)略的保障措施

1.文化保障。體現(xiàn)在：營造積極向上的學習氛圍，搭建內(nèi)部交流學習平臺，與外界建立良好的合作關系，充分調(diào)動企業(yè)的培訓資源。

2.制度保障。明確清晰的培訓制度與政策是保證企業(yè)培訓戰(zhàn)略實施的基礎。主要包括：一是員工培訓的時間和費用安排;二是相關制度保障。制度保障不僅是企業(yè)培訓政策的落實保障，也是培訓順利實施的保障，是培訓效率和效果的保障手段。

3.組織保障。企業(yè)培訓部門的職能應獨立于人力資源部。專職培訓部門可推動培訓工作向縱深發(fā)展，促使企業(yè)通過培訓計劃最大限度地開發(fā)人力資源。

4.人員保障。加強培訓組織管理人員隊伍的建設和培訓師資隊伍的建設，以保障培訓取得最佳效果。

5.風險防范。分為內(nèi)在風險、外在風險。

6.效果保障。培訓效果即培訓的產(chǎn)出與投入的比值。

二、培訓與開發(fā)運行模式的類型

(一)傳統(tǒng)模式

1.咨詢型模式。

2.持續(xù)發(fā)展型模式。著力于培訓職能的長期強化和提高。

(二)新模式

1.系統(tǒng)型模式。5方面：①制定培訓政策;②確定培訓需求;③制定培訓目標和計劃;④實施培訓計劃;⑤對計劃的實施進行評估審核。

2.阿什里德模式。3階段：離散階段、整合階段、聚焦階段。

(三)企業(yè)大學的組織模式

最有效的學習型組織實現(xiàn)手段，更是企業(yè)規(guī)模與實力的有力證明。1.指導型--是人力資源部門的子部門，對內(nèi)是費用中心;2.合作型--與人力資源部是平行關系，是對內(nèi)的費用中心，高層出任企業(yè)大學的校長;3.獨立型--對外是利潤中心，一定程度上影響人力資源部門的決策，需設置市場部和銷售等部門。以外部輸出為主，可實現(xiàn)利潤收入，但內(nèi)部學習和管理功能上相對弱化，對于內(nèi)部學習和人才發(fā)展需求的跟蹤和挖掘相對不足;4.戰(zhàn)略聯(lián)合型。

三、學習型組織的特征及功能

1.學習型組織的特征

(1)愿景驅動型組織。(2)由多個創(chuàng)新型團隊組成的組織。(3)自主管理的扁平型組織。(4)組織的邊界將被重新界定。(5)注重員工家庭生活與職業(yè)發(fā)展的平衡。(6)領導者扮演新的角色。(7)善于不斷學習的組織。(8)具有創(chuàng)造能量的組織。

2.學習型組織的功能

(1)個人層面：學習型組織要為個人創(chuàng)造不斷學習的機會，促進組織之中員工之間探討和對話氛圍;(2)團體層面：學習型組織有利于鼓勵員工共同合作，增強團隊的凝聚力;(3)組織層面：學習型組織有助于建立學習及學習共享系統(tǒng)，并促使成員邁向共同愿景;(4)社會層面：學習型組織促進了組織與環(huán)境相適應，有助于企業(yè)為社會、為廣大人民大眾服務，盡到應盡的責任，給人民帶來福音。

四、促進培訓成果轉化的策略

(一)明確關鍵人員在培訓成果轉化中的作用。

(二)通過激勵強化受訓者的學習動機。

1.運用激勵強化理論，促進培訓成果轉化。(1)運用目標設置理論;(2)運用期望理論;(3)運用需求理論。

2.采取有效措施促進受訓者的配合。

(三)積極培育有利于培訓成果轉化的工作環(huán)境

1.發(fā)揮人力資源管理部門的督導與推動作用;2.提高管理者的支持程度;3.擴大應用所學技能的機會;4.建立受訓員工聯(lián)系網(wǎng)絡;5.建立一對一的輔導關系。

(四)對培訓效果及時跟蹤調(diào)查。

(五)開展培訓全過程的溝通(培訓前、培訓期間、培訓后的溝通)。

五、三對思維

1.發(fā)散思維與收斂思維

(1)發(fā)散思維：又稱擴散思維、輻射思維或多項思維。在思維過程中，將思路由一點向四面八方展開，從而獲得眾多的解題設想、方案和辦法的思維過程。類型：逆向思維、橫向思維、顛倒思維。(2)收斂思維：又稱集中思維、輻集思維、求同思維或聚斂思維。在解決問題的過程中，總是盡可能地利用已有的知識和經(jīng)驗，把眾多的信息和解決的可能性逐步引導到條理化的邏輯鏈中。

2.想象思維與聯(lián)想思維

(1)想象思維：人腦通過形象化的概括作用對頭腦中已有的記憶表象進行加工、改造或重組的思維活動。類型：無意想象、有意想象。(2)聯(lián)想思維：指在人腦內(nèi)記憶表象系統(tǒng)中由于某種誘因使不同表象發(fā)生聯(lián)系的一種思維活動。類型：接近聯(lián)想、相似聯(lián)想、對比聯(lián)想、因果聯(lián)想。

3.邏輯思維與辨證思維

(1)邏輯思維在創(chuàng)新中的積極作用：發(fā)現(xiàn)問題;直接創(chuàng)新;篩選設想;評價成果;推廣應用;總結提高。局限性：常規(guī)性、嚴密性、穩(wěn)定性。(2)辨證思維在創(chuàng)新中的作用：統(tǒng)帥作用、突破作用、提升作用。

六、組合技法

1.主體附加法。常適用于對產(chǎn)品不斷完善、改進時使用。

2.二元坐標法。具體步驟：(1)列出聯(lián)想元素;(2)進行聯(lián)想和判斷;(3)從聯(lián)想圖中摘出有意義的聯(lián)想;(4)對有意義的聯(lián)想進行可行性分析。

3.焦點法?？梢允前l(fā)散式結構，也可以是集中式結構。發(fā)散式主要用于新產(chǎn)品、新技術、新思想的推廣應用;集中式主要用于尋求某一問題的解決途徑。

4.形態(tài)分析法。利用系統(tǒng)觀念來網(wǎng)羅組合設想的創(chuàng)造性發(fā)明方法。步驟：(1)明確問題;(2)要素分析;(3)形態(tài)分析;(4)方案綜合和選擇。

七、組織對職業(yè)錨的開發(fā)

(一)分配給員工以挑戰(zhàn)性工作，為其提供建立職業(yè)錨的機會

(二)幫助和指導員工尋覓職業(yè)錨

步驟：1.收集個人的具體資料;2.組織從收集的具體資料中歸納出一般結論;3.幫助員工從他們自己所提供的大量信息資料中逐漸認識自己的一般形象。

(三)為員工建立職業(yè)錨設置通道

1.對每個員工個人職業(yè)進行綜合把握;2.確定職業(yè)崗位需求;3.員工個人目標與組織需求相匹配;4.制定計劃和實施方案;5.實施計劃方案。

第四章 績效管理

一、戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)

1.戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)模型

(1)組織架構;(2)組織文化;(3)戰(zhàn)略目標子系統(tǒng);(4)績效管理子系統(tǒng);(5)戰(zhàn)略性績效管理工具。

2.績效管理子系統(tǒng)設計

(1)績效管理子系統(tǒng)的主要環(huán)節(jié)：①績效計劃;②績效執(zhí)行;③績效考評;④績效反饋。

(2)績效管理子系統(tǒng)的關鍵要素：①考評者與被考評者;②績效指標;③考評程序與方法;④考評周期;⑤考評結果。

3.績效管理信息系統(tǒng)的構建

三個部分構成：(1)績效考評后臺系統(tǒng);(2)績效考評實施系統(tǒng);(3)績效結果分析系統(tǒng)。

二、績效管理工具

(一)目標管理

步驟：1.計劃目標;2.實施目標;3.評估結果;4.反饋。

(二)標桿管理

實施流程：1.確定標桿學習主題;2.組成標桿管理團隊;3.選定標桿管理伙伴;4.收集并分析信息;5.采取變革行動;6.績效評估與反饋。

(三)關鍵績效指標法

步驟：1.確定關鍵成功領域;2.確定關鍵績效要素;3.確定關鍵績效指標;4.得出企業(yè)層面關鍵績效指標匯總表。

原則：1.整體性;2.增值性;3.可測性;4，可控性;5.關聯(lián)性。

方法：1.目標分解法;2.關鍵分析法;3.標桿基準法。

(四)經(jīng)濟增加值法

4M：評價指標、管理體系、激勵制度、理念體系。

(五)績效棱鏡法

1.含義：績效測量棱鏡的五個棱面：利益相關者滿意、利益相關者貢獻、戰(zhàn)略、流程、能力。

2.績效棱鏡包含相互關聯(lián)的五個方面：(1)利益相關者的滿意--主要利益相關者以及他們的愿望和要求;(2)利益相關者的貢獻--組織對利益相關者的要求;(3)戰(zhàn)略--所采取的戰(zhàn)略要能夠滿足利益相關者要求的同時，也滿足自己的要求;(4)流程--能夠執(zhí)行組織戰(zhàn)略的流程;(5)能力--能夠運作組織流程的能力。

(六)平衡計分卡

1.平衡計分卡的內(nèi)容

四個層面：(1)財務層面：最終目標是利潤最大化;收入增長和生產(chǎn)率提升;(2)客戶層面：總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案及鎖定戰(zhàn)略;客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率;(3)內(nèi)部業(yè)務流程層面;(4)學習與成長層面：人力資本、信息資本、組織資本。

2.運用平衡計分卡設計績效考評體系

(1)繪制戰(zhàn)略地圖;(2)構建平衡計分卡;(3)分級設計平衡計分卡;(4)設計績效考評量表。

(七)目標與關鍵成果法

OKR的兩大部分：目標和關鍵成果。

設計步驟：創(chuàng)建、提煉、校準、定稿、發(fā)布。

三、團隊績效考評的流程與方法

1.組織層面的績效考評，包括：(1)戰(zhàn)略制定和分解;(2)年度經(jīng)營目標制定與分解;(3)日常經(jīng)營管理與績效監(jiān)控;(4)組織績效評估;(5)績效結果應用與改進。

2.團隊績效考評的四種方法：(1)客戶關系圖法;(2)組織績效目標法;(3)績效金字塔法;(4)工作流程圖法。

第五章 薪酬管理

一、構建企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的基本步驟。

1.分析評價整體性薪酬戰(zhàn)略的內(nèi)涵。

2.使薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和環(huán)境相適應，薪酬決策與薪酬戰(zhàn)略相適應。

3.將企業(yè)整體性薪酬戰(zhàn)略的目標具體化，轉變?yōu)閷嵺`活動。

4.重新衡量薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略和環(huán)境之間的適應性，發(fā)現(xiàn)問題和不足，修正調(diào)整，保持企業(yè)薪酬制度體系的動態(tài)性和適應性。

二、影響薪酬戰(zhàn)略的因素。

1.企業(yè)文化與價值觀。

2.社會環(huán)境、政治環(huán)境和經(jīng)濟形勢。

3.來自競爭對手的壓力。

4.員工對薪酬制度的期望。

5.工會組織的作用。

6.薪酬在整個人力資源管理中的地位和作用。

三、現(xiàn)代西方工資決定理論

(一)邊際生產(chǎn)力工資理論：勞動和資本是兩個重要的生產(chǎn)要素。

從勞動力的需求看，工資取決于勞動的邊際生產(chǎn)力

(二)均衡價格工資理論：從勞動力的供給看，工資取決于兩個因素：(1)勞動者和家屬的生活費用，以及接受培訓和教育的費用。(2)勞動的負效用。

(三)集體談判工資理論：實際上是工會起作用的工資理論。

(四)人力資本理論：勞動者因為接受較長時間的教育而投入的成本或稱人力資本，至少應該等于受教育后因多受教育而多獲得的收入的現(xiàn)值(含利息)。

四、對勞動力需求與供給模型的理論修正

(一)對勞動力需求模型修正的三種理論

1.薪酬差異理論。2.效率工資理論。3.信號工資理論。

(二)對勞動力供給模型修正的三種理論

1.保留工資理論。2.勞動力成本理論。3.崗位競爭理論

五、企業(yè)薪酬競爭的四種基本策略

1.跟隨型薪酬策略是企業(yè)最常用的方式。適用于處于平穩(wěn)發(fā)展期的企業(yè)。

2.領先型薪酬策略強調(diào)高薪用人，突出高回報。

3.滯后型薪酬策略適用于處于經(jīng)濟蕭條時期的企業(yè)，或處在創(chuàng)業(yè)、轉型、衰退等特殊時期的企業(yè)采用。

4.混合型薪酬策略根據(jù)不同的工作崗位人員制定不同的薪酬策略。

六、專業(yè)技術人員薪資制度的設計原則和薪資模式。

1.五項原則

(1)人力資本投資補償與回報原則;(2)高產(chǎn)出、高報酬的原則;(3)反映科技人才稀缺性的原則;(4)競爭力優(yōu)先的原則;(5)尊重知識、尊重人才的原則。

2.五種模式

(1)單一的高工資模式;(2)較高的工資加獎金模式;(3)較高的工資加科技成果轉化提成制;(4)科研項目工資制;(5)股權激勵制。

七、團隊薪酬設計

1.五項原則

(1)激勵與控制相結合;(2)個人績效與團隊績效相結合;(3)內(nèi)部公平與外部公平相結合;(4)固定薪酬與浮動薪酬相結合;(5)經(jīng)濟薪酬與非經(jīng)濟薪酬相結合。

2.三種方法

(1)團隊寬帶薪酬模式設計;(2)自助式薪酬模式設計;(3)團隊薪酬目標管理模式設計。

3.一般流程

(1)建立團隊績效標準，將設定的績效標準作為報酬的基礎;(2)確定團隊薪酬總額，依據(jù)是團隊實際工作業(yè)績與績效標準的對比;(3)確定薪酬的支付形式，以及在團隊成員之間的如何分配。

八、企業(yè)員工福利模式的選擇

1.確定員工福利水平。按照企業(yè)所提供的員工福利的水平不同，可以將員工福利計劃劃分為市場領先型、市場匹配型和市場落后型三種模式。

2.確定員工福利的內(nèi)容。按照企業(yè)提供項目的內(nèi)容可以將企業(yè)的福利劃分為經(jīng)濟型福利模式和非經(jīng)濟型福利模式。

3.確定員工福利計劃的靈活性。依據(jù)福利提供的靈活性，可以將企業(yè)福利劃分為固定福利模式和彈性福利模式。

第六章 勞動關系管理

一、效率合約

1.無差異曲線代表著對工會來說沒有效用差別的一系列就業(yè)量和工資的組合。

2.等利潤曲線是一條由一系列的工資和雇用量組合所形成的軌跡。

3.效率合約指那些能夠使雇主的等利潤曲線與工會無差異曲線相切的那些點，在這些點上，任何一方福利的增加都要使對方的福利受損，即不存在任何帕累托改進的可能。

4.實際的集體談判結果確定在合約曲線的哪一點上主要取決于雙方談判力量的大小。

二、集體協(xié)商談判策略的應用

1.系統(tǒng)掌握相關信息。(1)地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)的人工成本水平;(2)地區(qū)、行業(yè)的平均工資水平;(3)當?shù)卣l(fā)布的工資指導線、勞動力市場工資指導價位;(4)本地區(qū)城鎮(zhèn)居民消費價格指數(shù);(5)企業(yè)勞動生產(chǎn)率和經(jīng)濟效益;(6)企業(yè)資產(chǎn)保值增值;(7)上年度企業(yè)工資總額和平均工資水平;(8)其他與工資集體協(xié)商有關的情況。

2.創(chuàng)造和諧的協(xié)商談判氣氛。

3.妥協(xié)與讓步。妥協(xié)是關鍵，讓步是策略。第一種讓步方式：一次到位，不留任何余地，然后堅守底線，再也不改變。第二種讓步方式：分兩次做等比讓步，每次讓步幅度較大，而且是均等讓步。第三種讓步方式：四次等比讓步，在理論上成立，但只會刺激對方產(chǎn)生進一步讓步要求的心理。第四種讓步方式：遞增式讓步，讓步幅度遞增，刺激并強化對方產(chǎn)生讓步要求的心理。第五種讓步方式：開始遞減，最后又增加讓步幅度。此種方式的效果具有不確定性。第六種讓步方式：遞減式讓步，遏止了對方可能產(chǎn)生的無限制讓步的要求。

4.目標分解。

5.其他措施、手段。

三、集體協(xié)商的特點

1.談判本身的不確定性。談判延續(xù)多長時間、談判是否有結果、談判的結果是什么、談判中是否會出現(xiàn)產(chǎn)業(yè)行動或關閉企業(yè)等抵制行為、談判雙方是否能夠達到各自的目的等，存在著不確定性。

2.談判未來的不確定性。集體談判的目的在于未來，雙方談判未來幾年的集體合同，在談判中雙方均不可能準確預計未來合同期間的經(jīng)濟形勢。

3.談判問題的特殊復雜性。這種復雜性源于以下一些因素：(1)勞動者與雇主之間時時刻刻的依存關系勢必影響集體協(xié)商、談判活動。(2)集體談判涉及勞動條件的方方面面，如工作規(guī)則、晉升和培訓、勞動安全、附加福利、裁員條款及其他一系列問題，勞動者和雇主在上述協(xié)商談判事項方面客觀上存在著某種的信息不對稱，也決定著談判的復雜性。(3)工人和雇主之間的關系是長期的，經(jīng)過一定時期(如 2-3 年)還需再次談判簽訂新的協(xié)議，如此所簽訂的集體協(xié)商協(xié)議的內(nèi)容對以后的協(xié)議有著系統(tǒng)的影響，增加了談判的復雜性。

四、突發(fā)事件處理一般對策

突發(fā)事件在表象上具有不可預測，難以預防、控制等特點，但實質(zhì)上并非絕對不可預測、不可預防和控制。突發(fā)事件處理對策的基本要素是突發(fā)事件預警和突發(fā)事件處理。

1.集權化的突發(fā)事件管理機構。在企業(yè)內(nèi)部建立起一個職責清晰、權責明確的突發(fā)事件管理機構。清晰的職責劃分是確保突發(fā)事件管理體系有效運作的前提。

2.突發(fā)事件預警。突發(fā)事件預警的關鍵是建立企業(yè)突發(fā)事件預警機制，包括健全突發(fā)事件防范制度，保障突發(fā)事件信息傳導通暢，設計應對突發(fā)事件的措施。企業(yè)的突發(fā)事件預警信息有財務指標、生產(chǎn)率變 動趨勢、勞動爭議、出勤率、人力資源流動率等。

3.突發(fā)事件處理。(1)突發(fā)事件處理的準備。(2)突發(fā)事件確認。(3)突發(fā)事件控制。(4)突發(fā)事件解決。

五、重大勞動安全衛(wèi)生事故處理對策

1.重大勞動安全衛(wèi)生事故處理對策的基本前提

重大勞動安全衛(wèi)生事故處理對策的基本前提是在企業(yè)全體職工中樹立牢固的“事故”意識。

2.編制應急預案

(1)編制應急預案的基本要求。(2)制定部門應急預案。(3)編制生產(chǎn)經(jīng)營單位的應急預案。

3.應急預案的評審、論證與備案

(1)應急預案的評審;(2)應急預案的備案。

4.應急預案的實施

(1)應急預案的宣傳教育;(2)應急預案演練。

5.企業(yè)出現(xiàn)重大勞動安全衛(wèi)生事故的處理程序與要求

(1)事故報告;(2)事故調(diào)查：①一般事故調(diào)查;②死亡或重大傷亡事故配合調(diào)查。(3)事故處理。

六、勞動爭議訴訟的基本流程

1.提起訴訟。提交書面起訴狀，起訴狀應當列明原告、被告的情況，訴訟請求、事實和理由，也可以寫明證據(jù)、證據(jù)來源和證人姓名。原告委托了訴訟代理人的，應當提交授權委托書。委托書應當注明委托事項和權限。

2.受理。人民法院接到訴狀后，應當在7 日內(nèi)進行審查，對于符合下列條件的案件予以立案。

3.預交訴訟費用。原告在接到法院預交訴訟費用通知后 7 日內(nèi)交納訴訟費的，案件進入審理程序。 4.庭前準備。(1)人民法院在立案之日起 5 日內(nèi)將起訴狀副本送達被告，被告在收到之日起 15 日內(nèi)提出答辯狀，也可以不事先答辯;(2)合議庭組成人員確定后，人民法院在 3 日內(nèi)告知當事人; (3)人民法院應當在開庭 3 日前通知當事人開庭的時間和地點。

5.開庭審理。

6.調(diào)解。調(diào)解是審理勞動爭議案件的法定必經(jīng)程序。

7.判決。當事人對一審判決不服的，可以自收到一審判決之日起 15 日內(nèi)向上一級人民法院提起上訴。

七、員工援助計劃 EAP 的操作流程

1.問題診斷階段。(1)目的：了解問題現(xiàn)狀及原因，為針對性提出科學有效的員工援助計劃做準備。(2)主要關注的層面：組織層面、團隊層面和個體層面。(3)方法：觀察法、訪談法、問卷調(diào)查法和文獻法。

2.方案設計階段。(1)以書面形式確立員工援助計劃的地位和意義。(2)確定服務的主要目標，并向相關人員公布。(3)制定具體的可操作的實施計劃，建立暢通的反應迅速的服務渠道。在此階段需要確保咨詢資源(人員、設施配備)充足，參與人員專業(yè)素質(zhì)過硬。

3.宣傳推廣階段。分為管理者層面和一般員工層面進行宣傳推廣。

4.教育培訓階段。分為管理者培訓和員工培訓兩個層面;員工培訓主要講授基本的心理知識和自我管理技巧(如情緒管理、壓力管理和實踐管理)幫助員工了解自我、澄清困惑。可采用專題講座、團體輔導等多種培訓方法。

5.咨詢輔導階段。著重于針對個別員工的特殊問題進行心理咨詢。

6.項目評估和反饋階段。及時和科學地進行項目評估和結果反饋，有助于評價企業(yè)服務工作質(zhì)量，總結經(jīng)驗教訓，不斷改進工作。

八、企業(yè)社會責任的兩個國際性標準

1.企業(yè)社會責任國際標準(SA8000)是全球道德規(guī)范國際標準，其主要內(nèi)容：(1)童工;(2)強迫性勞動;(3)健康與安全;(4)結社自由和集體談判權;(5)歧視;(6)懲戒性措施;(7)工作時間;(8)工資報酬;(9)管理系統(tǒng)。

2.ISO26000 是一個自愿性的國際指導性標準，定義的社會責任是：通過透明和道德的行為，組織為其決策和活動給社會和環(huán)境帶來的影響承擔責任。核心原則是承擔責任、決策透明、道德行為、尊重利益相關方、尊重法規(guī)、尊重國際行為標準、尊重人權。

2022年一級人力資源管理師報名時間

根據(jù)往年報名時間的規(guī)律，人力資源管理師考試上半年報名時間一般在3月-4月;下半年人力資源管理師考試報名時間9月-10月。2022年一級人力資源管理師考試怎么報名?考試時間有變化嗎?……如果您想更快報名成功，就趕緊來預約2022年一級人力資源管理師 免費預約短信提醒服務吧!

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一級人力資源管理師備考小建議

第一：人力資源師備考總綱，不要用學習的重要性來強迫自己，要利用好自己的欲望來達到目的。

第二：人力資源師備考中將學習時長分割為25min一個單位，每學習25min就休息5—10min。

第三：人力資源師備考中建立一個賞罰機制，給自己以堅持學習下去的動力。(激勵內(nèi)容一定要是自己真心喜歡的，懲罰內(nèi)容也一定要是自己真的害怕的，最好有人監(jiān)督。)

第四：人力資源師備考中建立成果反饋機制，讓自己清楚自己的努力都給自己帶來過哪些榮耀，成就。給自己以信心和再前進的欲望。

到這里就基本講完了，前面講的都是在你人力資源師備考中害怕學習(偷懶)時的你該怎么去做。當然，不是每一種不想學習都是在偷懶，如果你是真的很累，或者你已經(jīng)在學習上備受打擊了，那我還是建議你原地休息一下，畢竟人生不應該是永遠艱苦的拉鋸戰(zhàn)，而該是有的放矢的走走停停。

有時候停一停，可以走的更遠。

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