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2020下半年四級人力資源師考試很多地區(qū)安排在11月份，目前是備考階段，系統(tǒng)復習四級人力資源師知識點以及配套練習相關的練習題非常必要，下面環(huán)球網校小編整理2020下半年四級人力資源師專業(yè)技能練習題四（1），希望可以給大家參考。不想錯過四級人力資源師考試報名、準考證打印、考試時間、成績查詢等信息，您可申請“ 免費預約短信提醒”，使用該服務后，可以收到短信通知。

一、簡答題

1.簡述企業(yè)人員規(guī)劃的內容和作用。

答

企業(yè)人力資源規(guī)劃的內容：

人力資源規(guī)劃有廣義與狹義之分。廣義的泛指各種類型人力資源規(guī)劃，狹義是指企業(yè)人員規(guī)劃。

狹義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有人員配備計劃、人員補充計劃、人員晉升計劃

廣義人力資源規(guī)劃按年度編制的計劃有，除包括狹義外還包括人員培訓開發(fā)計劃、員工薪酬激勵計劃、員工績效管理計劃、其他計劃(員工勞動組織計劃、員工援助計劃、勞動衛(wèi)生與安全生產計劃、員工職業(yè)生涯計劃等)

企業(yè)人力資源規(guī)劃的作用：

滿足企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展的要求。

促進企業(yè)人力資源管理的開展。

協(xié)調人力資源管理的各項計劃。

提高企業(yè)人力資源的利用效率。

使組織和個人發(fā)展目標相一致。

2.請對企業(yè)人員規(guī)劃的環(huán)境進行分析。

答

有內部及外部環(huán)境之分

外部環(huán)境包括：

經濟環(huán)境，其主要影響體現(xiàn)在經濟形勢和勞動力市場的供求關系上。

人口環(huán)境，其因素包括：社會或本地區(qū)的人口規(guī)模，勞動力隊伍的數(shù)量、結構和質量等。

科技環(huán)境，如網絡技術、新技術引進與新設備的應用等

文化法律因素，個人的基本信念、價值觀、政府有關的勞動就業(yè)制度、最低工資標準等影響因素。

內部環(huán)境包括：

企業(yè)的行業(yè)特征

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)文化

企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)

3.簡述人力資源預測的內容、原理和作用。

答

原理：慣性原理、相關性原理、相似性原理

企業(yè)人力資源預測內容分為：

企業(yè)人力資源需求預測

企業(yè)人力資源存量(企業(yè)人力資源的自然消耗和自然流動)與增量(隨著企業(yè)規(guī)模擴大，行業(yè)調整等發(fā)展變化帶來的人力資源上的新的需求)預測

企業(yè)人力資源結構預測

企業(yè)特種人力資源預測

企業(yè)人力資源預測的作用是，在服從組織戰(zhàn)略目標的前提下，通過預測人員需求，采取措施保留和吸引企業(yè)對口人才，從而獲得和保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。其作用主要表現(xiàn)在對組織方面和對人力資源管理方面的貢獻上。

二、綜合題

案例1

某公司是一家實力雄厚的汽車制造企業(yè)，根據(jù)公司未來五年總體發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)將達到年產200萬輛汽車生產規(guī)模。人力資源部正在討論2010-2014年度企業(yè)人力資源總體規(guī)劃問題，負責起草該規(guī)劃的是人力資源部副經理王平，她對規(guī)劃起草小組成員小章交代，在進行企業(yè)人力資源外部供給預測之前，先組織一次全面深入的調查，盡可能多地采集相關的數(shù)據(jù)資料，為人力資源內部供給預測做好準備。

請根據(jù)本案例，回答以下問題：

(1)該公司在進行人力資源內部供給預測時，可以采取哪些方法?(8分)

企業(yè)人力資源內部供給預測的基本方法：

①人力資源信息庫

人力資源信息庫針對企業(yè)不同人員，又可以分為：

a.技能清單

b.管理才能清單

②管理人員接替模型

③馬爾可夫模型

(2)當預測到企業(yè)人力資源在未來的幾年內可能發(fā)生短缺時，可以采取哪些措施解決人力資源供不應求的問題?(10分)

應對企業(yè)人力資源短缺的措施：

①將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。

②如果高科技人員出現(xiàn)短缺，應擬訂培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。

③如果短缺現(xiàn)象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據(jù)《勞動法》等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。

④提高企業(yè)資本技術有機構成，提高勞動生產率，形成機器替代人力的格局。

⑤制定聘用非全日制臨時工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。

⑥制定聘用全日制臨時工計劃。

案例2：

LHB公司是一家國際食品和家庭及個人衛(wèi)生用品集團，該公司在21世紀初徹底進行了重組。在過去，該公司是高度分權化的，各國的子公司均享有高度的自治權。在20世紀90年代后期，該公司開始引入新的創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同時整合其核心業(yè)務。

直到2000年，由H國和B國的董事長以及他們的代表組成的一個特別委員會和一個包括職能、產品和地區(qū)經理等在內的15個董事一直獨攬著公司的決策大權，整個結構是矩陣式的，其特點是加強了橫向聯(lián)系，組織的機動性加強，集權和分權相結合，專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)各種人才。然而，矩陣制的缺點是成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強;員工受雙重領導，有時不易分清責任，一份“我們需要明確的目標和角色，董事會使自己過多地卷入了運營，從而對戰(zhàn)略領導造成了損害”的內部報告也表明公司的組織結構存在一定的問題。

然而，2001年啟動的“杰出績效塑造計劃”帶來了公司結構的實質性改變。該計劃廢除了特別委員會和地區(qū)經理這一層級，代之以一個由7人組成的董事會，由董事長及職能和大類產品(即食品、家庭及個人衛(wèi)生用品)的經理組成。向他們報告的是12位負有明確盈利責任的業(yè)務集團總裁，后者在特定地區(qū)對其管理的產品利潤負有完全的責任，全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任。

在這種正式結構調整之后，國際協(xié)調是由許多正式和半正式的網絡協(xié)助完成的。研究和發(fā)展的工作由國際網絡創(chuàng)新中心負責實施，其領導責任通常歸屬于中心的老師而不是H國或者B國的總部機構。產品和品牌網絡—國際業(yè)務小組—負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。同時，職能網絡也開展一系列計劃以便就一些關鍵問題，如錄用和組織效能，實現(xiàn)全球協(xié)調。所有這些網絡均大大依賴于非正式的領導和社會過程，同時也依賴于電子郵件和內部網絡科技投入的支持。是否參與這種協(xié)調在很大程度上是由業(yè)務集團而非公司總部確定并資助的，這里所謂的企業(yè)網絡組織，是指以某一具有核心能力的組織為中心，利用一定的手段，針對一定的目標，將一些相關的組織連接起來，形成一個互相支持、互相合作、互相依存的企業(yè)組織群體。在這個組織群體中，每個組織作為網絡組織群體的成員，又是相對獨立的，通過長期契約和信任，與核心組織群結在一起成為命運共同體而共同發(fā)展。網絡型組織能夠不斷地適應企業(yè)的外部環(huán)境。網絡型組織結構具有以下重要特征：極大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構的扁平化。

請結合本案例，回答以下問題：

實施新的組織變革計劃后，該公司組織結構發(fā)生了哪些新的變化?(10分)

1)該公司組織結構發(fā)生的新變化：

①在組織結構模式上進行變革，以新型的企業(yè)網絡組織，取代了原有的矩陣式的組織結構，從而克服了矩陣制存在的種種缺點，如成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強;人員受雙重領導，有時不易分清責任等等。

②新的企業(yè)網絡型組織結構，公司組織結構更加充滿活力，即具有更大的靈活性、虛擬性、動態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無邊界性、多元化和結構扁平化。

③減少了管理層次，精簡了組織人員。如撤消了特別委員會和地區(qū)經理這一層級。同時，減少了董事會的名額，從15人壓縮到7人。

④明確了各個層級職責和權限，由12位業(yè)務集團總裁在特定地區(qū)對其管理的產品負有完全的利潤責任。即全球戰(zhàn)略領導被明確的置于執(zhí)委會一級，運營績效則是業(yè)務集團的直接責任，從根本上解決了董事會管得過寬，“使自己過多地卷入了運營”，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略問題。

⑤進一步健全并完善該公司的組織機構。如建立了國際網絡創(chuàng)新中心，由中心的老師負責集團的研究和發(fā)展工作;設置了產品和品牌網絡(國際業(yè)務小組)，負責在全球范圍內協(xié)調品牌和營銷。

該公司順利完成了組織結構的變革，對我們有哪些重要的啟示?(8分)

①企業(yè)組織結構是完成企業(yè)目標的基石，科學合理的組織結構能夠將企業(yè)一切可供利用的資源整合起來，對其進行優(yōu)化分配，從而發(fā)揮資源利用的整體優(yōu)勢，實現(xiàn)價值的最大化。因此，企業(yè)要想在激烈市場競爭中克敵制勝，就必須高度重視企業(yè)組織結構變革。②“現(xiàn)代社會唯一不變的就是變化”，一個企業(yè)組織結構設置好之后并不是一成不變的。處在經濟全球化快速變革的時代，企業(yè)必須從所處的外部環(huán)境和內部條件出發(fā)，適時地進行組織結構的變革，才能適應市場環(huán)境的劇烈變化，應對競爭對手的挑戰(zhàn)。

③該公司采用較為穩(wěn)妥的“計劃式”組織變革模式，提出了“杰出績效塑造計劃”，采取“網絡型組織結構”的新模式，有計劃、分階段、循序漸進地完成了組織結構的變革。現(xiàn)代組織設計理論主張盡量采用計劃式的組織變革模式。

④實踐證明，在市場經濟條件下，采用以工作和任務為中心設計部門結構的方法，如矩陣制，其適用范圍十分狹小;而采用以成果-利潤為中心設計部門結構的方法，具有更強適應性，如企業(yè)網絡型組織。

案例3：

某大型國有機械制造企業(yè)集團(公司)下屬五個分公司，八個加工廠，以及研究所、試驗基地等20個附屬單位，現(xiàn)有員工16000多人，隨著企業(yè)生產經營規(guī)模的不斷擴張，技術裝備水平的迅速提高，該企業(yè)對人力資源的需求不但在總量上發(fā)生了變化，而且在結構上也出現(xiàn)了根本性的轉變。但該企業(yè)人事部張凡主任一直對其下屬-計劃主管小王的工作不甚滿意，認為企業(yè)的人員計劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，不能滿足人力資源開發(fā)的需要，對企業(yè)的人員招聘、配置、培訓等項工作起到積極的指導作用。

如果張凡經理讓您來編制企業(yè)的人員計劃，您認為：

(1)該應當編制哪些人員計劃才能滿足企業(yè)人力資源管理的需要?(6分)

1)為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求，應當編制以下人員計劃：

①人員配置計劃;(1分)

②人員需求計劃;(1分)

③人員供給計劃;(1分)

④人員培訓計劃;(1分)

⑤人力資源費用計劃;(1分)

⑥人力資源政策調整計劃。

(2)這些人員計劃之間存在著何種關系以及如何保證這些計劃的實施?(14分)

1)為了滿足企業(yè)人力資源管理的需求，應當編制以下人員計劃：

①人員配置計劃;(1分)

②人員需求計劃;(1分)

③人員供給計劃;(1分)

④人員培訓計劃;(1分)

⑤人力資源費用計劃;(1分)

⑥人力資源政策調整計劃。

案例4

某大型企業(yè)職能部門的員工年齡結構如下表所示。請分析相關數(shù)據(jù)并回答下列問題。

項目人數(shù)(人)

職能部門年齡結構25歲以下35

26——30歲85

31——35歲253

36——40歲325

41——45歲95

46——49歲45

50歲以上13

問題1:該公司職能部門員工的年齡具有什么特點?

職能部室人員大部分都是31-45歲，占總人數(shù)將近80%，而25歲以下只有4%，人才后備力量不足，管理人員沒有形成梯次，并且形成了一個龐大的年齡板塊，如對此不加以重視的話，人才斷層將影響分公司未來發(fā)展。

問題2:從員工職業(yè)發(fā)展的角度看，該公司目前需要注意什么問題?

由于部門人員的年齡結構主要集中在31-45之間，如果公司在此期間沒有大規(guī)模的發(fā)展，員工會由于看不到發(fā)展機會而出現(xiàn)以下問題：組織學習和創(chuàng)新能力下降。工作上不思進取，得過且過。尋求機會另謀發(fā)展，導致人才的大規(guī)模流失;由于職業(yè)發(fā)展的內在要求，員工之間的關系可能會變得緊張復雜，不利于低齡員工的成長和發(fā)展。

問題3:請為該公司改善員工年齡結構提出建議。

(1)打破干部身份界限，建立能上能下、能進能出的人才配置機制;

(2)設計多渠道的員工發(fā)展通道;

(3)采用多種手段強化激勵機制，鼓勵創(chuàng)新學習。

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