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一、簡答題

1、勞動法律關(guān)系與勞動關(guān)系的區(qū)別在哪里?

參考答案：

勞動關(guān)系是勞動法的調(diào)整對象，而勞動法律關(guān)系則是勞動法調(diào)整勞動關(guān)系的結(jié)果體現(xiàn)。二者區(qū)別在于：

(1)兩者形成的前提條件不同。勞動關(guān)系的形成以勞動交換為前提，是提供勞動和接受勞動的雙方在交換勞動的實(shí)踐過程中發(fā)生的關(guān)系。而勞動法律關(guān)系的形成是以勞動法律和法規(guī)的存在為前提的，每一個(gè)具體的勞動關(guān)系要上升為勞動法律關(guān)系，必須有相應(yīng)的勞動法律法規(guī)存在，否則就不可能形成勞動法律關(guān)系。

(2)兩者的內(nèi)容和效力不同。勞動法律關(guān)系是以法定的權(quán)利和義務(wù)為內(nèi)容的，是受國家強(qiáng)制力保護(hù)的;而勞動關(guān)系是以勞動為內(nèi)容的事實(shí)關(guān)系。如果國家沒有制定調(diào)整某些方面勞動關(guān)系的法律和法規(guī)，這些方面的勞動關(guān)系沒有上升為勞動法律關(guān)系，則這些勞動關(guān)系就不具備法律上的效力，也不受國家強(qiáng)制力的保護(hù)。

2、績效考評的目的與作用是什么?

參考答案：

績效考評的目的是：

(1)考核員工工作績效;

(2)建立公司有效的績效考評制度、程序和方法;

(3)達(dá)成公司全體員工，特別是管理人員對績效考評的認(rèn)同、理解和操作的熟知;

(4)績效考評制度的促進(jìn);

(5)公司整體工作績效的改善和提升。

績效考評的作用為：

(1)對于公司來說，績效考評可以促進(jìn)以下方面的工作：1)績效改進(jìn);2)員工培訓(xùn);3)激勵(lì);4)人事調(diào)整;5)薪酬調(diào)整;6)將工作成果與目標(biāo)比較，考察員工工作績效如何;7)員工之間的績效比較。

(2)對主管來說：1)幫助下屬建立職業(yè)工作關(guān)系;2)借以闡述主管對下屬的期望;3)了解下屬對其職責(zé)與目標(biāo)任務(wù)的看法;4)取得下屬對主管、對公司的看法和建議;5)提供主管向下屬解釋薪酬處理等人事決策的機(jī)會;6)共同探討員工培訓(xùn)和開發(fā)的需求及行動計(jì)劃。

(3)對于員工來說：1)加深了解自己的職責(zé)和目標(biāo);2)成就和能力獲得上司賞識;3)獲得說明困難和解釋誤會的機(jī)會;4)了解與自己有關(guān)的各項(xiàng)政策的推選情況;5)了解自己在公司的發(fā)展前途;6)在對自己有影響的工作評估過程中獲得參與感。

3、在勞動力供求關(guān)系中，如何理解供過于求類型?

參考答案：

供過于求類型，即勞動力的供給數(shù)量大于社會對需求數(shù)量。這種類型表現(xiàn)為社會的就業(yè)不足，存在著相當(dāng)數(shù)量的失業(yè)人員或求業(yè)人員。這是對社會勞動力的閑置浪費(fèi)。造成勞動力供過于求的原因，可能是由于資本缺乏、物質(zhì)資源的供給數(shù)量不足，可能是由于人口和勞動力數(shù)量過多、增長過快，可能是由于生產(chǎn)停滯或者下降，與可能是由于技術(shù)進(jìn)步，集約而排斥已尼吸納了的勞動力?？傊?，造成勞動力供過于求現(xiàn)象的原因是復(fù)雜的，解決方法也是多方面的。此外，它還不明顯地存在于“在職失業(yè)”“停滯性失業(yè)”“潛在失業(yè)”等狀態(tài)下。

一、簡答題

二、案例分析題

1、某電子產(chǎn)品公司的組織結(jié)構(gòu)及各部門人數(shù)見下圖。總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室的工作，并直接管理家電、電信、及機(jī)械控制產(chǎn)品等3個(gè)部門的生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理2名，其中1名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)企業(yè)的行政部、人力資源部的工作，另一副總經(jīng)理負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部及企業(yè)規(guī)劃部的動作。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，高層管理者日益感到現(xiàn)行的組織結(jié)構(gòu)的制約，許多新的問題開始顯露：如產(chǎn)品無法滿足客戶的需要，產(chǎn)品銷售出現(xiàn)了下滑的趨勢;管理人員人浮于事的現(xiàn)象比較嚴(yán)重;各部門之間，尤其是生產(chǎn)部門與職能部門之間的矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。在管理咨詢專家的建議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定按照事業(yè)部的方式對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整和變革，以達(dá)到提高管理效率，增強(qiáng)企業(yè)競爭能力的目的。

問題1:請描述原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題。

答：原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：

(1)三個(gè)高層管理者的分權(quán)不當(dāng)，由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)三個(gè)產(chǎn)品部，下屬部門較難與副總經(jīng)理下屬管理部門協(xié)調(diào)，而總經(jīng)理缺乏精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)略問題;而副總經(jīng)理下屬管理機(jī)構(gòu)缺乏彈性，應(yīng)變也不靈活，難以適應(yīng)市場環(huán)境的變化。

(2)權(quán)力過于集中于上層職能部門，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)及經(jīng)營的自主權(quán);

(3)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售與生產(chǎn)由職能部門和生產(chǎn)部門分別完成任務(wù)，缺乏生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性，很難真正做到按照客戶的需求來開發(fā)設(shè)計(jì)產(chǎn)品并有效地進(jìn)行生產(chǎn)與銷售;

(4)職能部門機(jī)構(gòu)與人員過于臃腫，非生產(chǎn)性人員占職工總?cè)藬?shù)的比重過大，容易造成人浮于事，企業(yè)管理費(fèi)用增加，影響生產(chǎn)正常進(jìn)行。

問題2該公司組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該如何進(jìn)行調(diào)整?

答：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整：

(1)權(quán)力下放。在原有的三個(gè)產(chǎn)品部的基礎(chǔ)上，按產(chǎn)品將企業(yè)劃分為三個(gè)相對獨(dú)立的事業(yè)部，使他們能擁有經(jīng)營管理的自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧，并根據(jù)經(jīng)營需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門。而總公司高層管理者主要負(fù)責(zé)重大問題的決策，并通過利潤指標(biāo)對各事業(yè)部進(jìn)行控制;

(2)精簡總部機(jī)構(gòu)。將某些職能及相關(guān)人員轉(zhuǎn)移到各事業(yè)部中，各事業(yè)部可根據(jù)自己的產(chǎn)品及市場特點(diǎn)，設(shè)置產(chǎn)品研發(fā)、制造及銷售部門;

(3)各事業(yè)部高度專業(yè)化經(jīng)營，明確規(guī)定責(zé)任與權(quán)限。

問題3:促進(jìn)變革中組織溝通的措施有哪些?

答：(1)使企業(yè)和員工構(gòu)建變革與發(fā)展的共同愿景;

(2)以正式的溝通渠道傳遞公司的決策信息;

(3)建立良好的溝通渠道，保證下級的信息能及時(shí)地傳遞，并能及時(shí)得到答復(fù);

(4)采用多種溝通形式來降低溝通中的障礙;

(5)營造相互信任的氛圍，減少流言造成的不利影響。

問題4:人力資源管理部門在企業(yè)減員進(jìn)程中起什么作用?

答：(1)向高層管理者提出減員的實(shí)施計(jì)劃;

(2)傾聽員工的意見，并及時(shí)提供給高層管理者;

(3)做好減員的輿論準(zhǔn)備;

(4)做好被減人員的賠償金計(jì)算，及時(shí)發(fā)放，確保裁員過程的合法性;

(5)制定變革及壓力管理培訓(xùn)計(jì)劃;

(6)制定預(yù)防危機(jī)事件發(fā)生的預(yù)案。

指南中的正確答案1

(1)原有組織結(jié)構(gòu)的主要問題：缺乏彈性;組織內(nèi)部缺乏橫向交流;缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平的提高;經(jīng)營管理事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾個(gè)人。要求企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須是經(jīng)營管理人才，這是很難做到的，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理工作會超過個(gè)人能力所能承受的限度，不利于集中精力研究企業(yè)管理的重大問題。因此，直線制組織結(jié)構(gòu)的適用范圍是有限的，它只適用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡單、穩(wěn)定的企業(yè)。

(2)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整后如下圖所示：

(3)促進(jìn)變革順利實(shí)施的措施有：

①讓員工參加組織變革的調(diào)查、診斷和計(jì)劃，使他們充分認(rèn)識變革的必要性和變革的責(zé)任感;

②大力推行與組織變革相應(yīng)的人員培訓(xùn)計(jì)劃，使員工掌握新的業(yè)務(wù)知識和技能，適應(yīng)變革后的工作崗位;

③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。

2、順達(dá)機(jī)械公司由于銷售額減少而費(fèi)用沒有降低，導(dǎo)致公司上半年發(fā)生了虧損，公司總經(jīng)理郭福在沒有和任何人商量的情況下，決定在全公司范圍內(nèi)裁員，所有部門都必須裁減10%的員工。這招致了公司核心盈利部門主管麥堅(jiān)的強(qiáng)烈反對，并揚(yáng)言要是非得裁員，就從他開始，麥堅(jiān)帶領(lǐng)的部門是公司最賺錢的部門，解雇他會對公司的經(jīng)營業(yè)帶來很大的影響，總經(jīng)理郭福陷入了困境當(dāng)中。

問題1:該案例中總經(jīng)理郭福犯了什么錯(cuò)誤?

(1)郭福只將人力資源成本作為企業(yè)成本，以為只要裁員就可以扭虧為盈，變現(xiàn)出了冷

漠無情的管理方式，也無助于解決企業(yè)虧損問題;

(2)公司裁員是關(guān)系到公司未來發(fā)展的重大決策，要求相關(guān)部門的人員參與，郭福在未

與他人商量的情況下作出決策，在實(shí)施過程中必然遭到相關(guān)管理人員的反對;

(3)所有部門均裁員10%的決定忽略了人力資源的結(jié)構(gòu)化因素，短期內(nèi)可能壓縮成本，

但是長期看無助于形成結(jié)構(gòu)合理的員工隊(duì)伍。

問題2:請為總經(jīng)理郭福提出脫離困境的對策。

首先，他必須讓各部門主管參與公司基本政策的制定和決策過程，和他們商量，讓他們對決策過程有所貢獻(xiàn)。這樣就可以讓他們了解公司的短期財(cái)務(wù)需求和長期的發(fā)展方向，鼓勵(lì)他們做出建設(shè)性的反應(yīng)，并發(fā)揮團(tuán)隊(duì)精神。

其次，公司必須全面降低成本。裁人這種解決方法不會受人歡迎，雖然短期內(nèi)可起到一定的作用，但是從長遠(yuǎn)來看，公司在管理及業(yè)績方面的問題依然存在。郭福和各部門主管必須研究出新的策略，使公司扭虧為盈，這才是根本的解決之道。

最后，郭福還必須在部門主管的配合下，深入調(diào)查各部門的情況，和部門主管共同制定該部門的目標(biāo)和衡量業(yè)績的標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)要考慮縮減人事費(fèi)用以外的其他的節(jié)省方法，例如：減少成品、半成品和原料的存貨;除此之外，還得研究產(chǎn)品合理化的可行性。

總之，郭福必須放棄以前對虧損部門和盈利部門一視同仁的做法。制定相應(yīng)的政策，鼓勵(lì)先進(jìn)，督促后進(jìn)，調(diào)動盈利部門的積極性，使虧損部門有危機(jī)感，變虧損為盈利。

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