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一、簡答題

1、說明并評價員工招聘和錄用的逐步篩選淘汰模式。

答：逐步篩選淘汰模式，這種選擇程序是將每一選擇步驟視為一淘汰關(guān)卡，隨著選擇工作的進(jìn)展，候選人數(shù)逐漸減少，選擇目標(biāo)逐步集中。該模式的優(yōu)點是有效率，但有時會錯過更合適的人選。

2、說明并評價員工招聘和錄用的信息累積綜合評價選拔模式?

答：信息累積綜合評價選拔模式，這種選擇程序是將每一選擇步驟視為收集求職者信息的一個方面，最后綜合分析評價所有信息后，再做淘汰決策。該模式的特點與逐步篩選淘汰模式相反，其優(yōu)點是可獲得最滿意的人員，缺點是工作量大。

3、如何確定招聘規(guī)模?

答：企業(yè)出于成本及效率考慮，雇員招聘工作必須首先確定規(guī)模，并在此基礎(chǔ)上配備相應(yīng)的招聘工作人員，制定合理的招聘進(jìn)度以及費用預(yù)算。而在確定招聘規(guī)模時，一般按照下列步驟完成：

(1)確定空缺職位所需招聘補(bǔ)充的人員數(shù);

(2)預(yù)估求職人數(shù)與空缺職位的合理比例。

二、綜合分析題

1、背景材料：

NZDHY公司座落于長春西北郊，占地面積 321.8萬平方米，建筑面積86.8萬平方米。目前已形成四大生產(chǎn)區(qū)域(汽車一、二、三廠和發(fā)動機(jī)廠)和一個技術(shù)中心的格局。其產(chǎn)量已在全國名列前茅，在業(yè)內(nèi)已經(jīng)取得了驕人的成績。中國加入WTO以來，國外汽車巨頭紛紛涌入中國市場，原有的競爭格局被徹底打破。中國市場是各汽車巨頭待開發(fā)的處女地，隨著私人用車市場的逐漸發(fā)展，更是呈現(xiàn)出“百花齊放”的局面。NZDHY公司面臨著從產(chǎn)品研發(fā)到市場營銷各方面變革的壓力。處于變革期的NZDHY公司，一方面，作為大型國家重點企業(yè)，冗員過多，人員相對富裕;而另一方面，競爭對手不斷增加，對手實力日益增強(qiáng)。因此，NZDHY公司急需一批懂經(jīng)營、善管理，了解國際汽車市場的高級專業(yè)人才，提升競爭力，研發(fā)、制造出符合消費者需要的車型。

但是，NZDHY公司的人力資源管理體系對其發(fā)展的支撐已漸顯乏力，其薪酬體系一直沿用國有企業(yè)的模式，主要問題表現(xiàn)為：(1)薪酬體系沒有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向，不能給予公司總體發(fā)展戰(zhàn)略有力的支持，公司的戰(zhàn)略是差異化戰(zhàn)略，走高端市場之路，需要大量高素質(zhì)的人才，但公司沒有考慮給予戰(zhàn)略性的人員以市場領(lǐng)袖型的薪酬定位。(2)薪酬水平的外部競爭力差，部門經(jīng)理總體薪酬水平跟市場水平差距不大，其他崗位則處在市場中下游水平，造成近年來公司的一般崗位人員流失，特別是優(yōu)秀的基層人員招不進(jìn)來也留不住，導(dǎo)致公司后備力量不足，重要崗位人員缺乏競爭。(3)薪酬結(jié)構(gòu)缺乏內(nèi)部公平性，雖然公司有崗位技能等級表，也有崗位說明書和工作分析，但是，在崗位等級劃分和薪酬確定時沒有一套科學(xué)分析評價依據(jù)，崗位設(shè)置、等級劃分、薪酬確定缺乏科學(xué)性。(4)薪酬體系對員工缺乏激勵作用，公司基本薪酬和獎金分類定級差別太小，核心人才和中層部門經(jīng)理以上的員工與一般員工沒有有效地拉開差距，違背了薪酬的公平性原則，所以無法起到積極的激勵作用，公司在面對行業(yè)競爭、核心人才流失等方面顯得束手無策。

NZDHY公司高層下定決心進(jìn)行了薪酬體系和制度的變革。高層寄希望于通過增強(qiáng)薪酬的外部競爭力和內(nèi)部的公平性從而保留、吸引優(yōu)秀人才。公司人力資源部的趙經(jīng)理對此已經(jīng)思考了良久，初步形成了公司薪酬體系和和制度變革的方案。這天，在會議室里，公司總裁、常務(wù)副總、趙經(jīng)理等一齊坐下，深入探討趙經(jīng)理的方案。

問題：如果你是NZDHY公司的人力資源部的趙經(jīng)理，你所提出的NZDHY公司的薪酬體系變革方案的主要內(nèi)容是什么?

參考答案：

(1)通過薪酬滿意度調(diào)查，了解員工對薪酬的期望。通過內(nèi)部調(diào)查了解員工對薪酬福利水平、薪酬的結(jié)構(gòu)、薪酬的決定因素、薪酬的調(diào)整以及發(fā)放方式等的看法、意見、

(2)通過薪酬市場調(diào)查，確定公司的薪酬水平。通過外部調(diào)查，了解市場薪酬水平及動態(tài)，尤其是同行業(yè)其他公司的薪酬水平，從而檢查分析本公司各崗位薪酬水平的合理性及其市場的競爭力。

在確定公司的薪酬水平時，要綜合考慮公司的戰(zhàn)略定位及發(fā)展階段。

(3)通過崗位測評，評估崗位相對價值。根據(jù)崗位相對價值和對公司的貢獻(xiàn)度，劃分出職位等級，確定各崗位之間的相對工資率和工資等級，使各崗位之間的相對價值得到公平體現(xiàn)。

(4)合理設(shè)計工資結(jié)構(gòu)，確保薪酬內(nèi)部橫向公平。各類員工之間的橫向公平可以通過采用多樣化(多軌制)的工資體系實現(xiàn)，即不同類別的員工采用不同的工資體系，如高管層可以采用年薪制;管理人員可以采用崗位工資制;技術(shù)人員可以采用技能工資制度;銷售人員可以采用業(yè)績提成制度;生產(chǎn)人員可以采用計時或計件工資制。各工資體系的薪酬水平可以重疊，這樣既能防止員工盲目地橫向比較，又讓員工看到薪酬的晉升空姐。另外，還可以設(shè)置較寬的薪酬幅度，上下等級之間有一定的重疊，這樣的薪酬體系才會有較大的激勵作用。

(5)建立完善的績效考核體系，保證薪酬公平。績效考核針對的是員工的業(yè)績，對人不對崗。建立科學(xué)、完善的績效考核體系，對員工的實際貢獻(xiàn)進(jìn)行客觀的評估，并將考核業(yè)績與績效薪酬緊密掛鉤。

(6)通過意外性收入，提升薪酬滿意度。規(guī)律性的薪酬以及獎金發(fā)放會大大降低薪酬的刺激與激勵作用，因此，通過“績效工資”讓員工薪酬產(chǎn)生較大浮動，或?qū)⒛杲K一次性發(fā)放的獎金化整為零多次發(fā)放，都能收到不錯的效果。

2、背景材料：

ZX橡膠公司成立于1982年，現(xiàn)有員工3400人，管理人400人，在企業(yè)發(fā)展壯大時，重視管理人員的培養(yǎng)，根據(jù)不同人員采取一系列培訓(xùn)方法，如角色扮演，工作輪換，案例研究，積累豐富經(jīng)驗。

如果你是ZX公司的培訓(xùn)主管，您將如何選擇適合的培訓(xùn)方法?(20分)

答：

1)、確定培訓(xùn)活動的領(lǐng)域。

企業(yè)培訓(xùn)的目的和特性形成培訓(xùn)目標(biāo)，在具體實施培訓(xùn)活動時要劃定培訓(xùn)的領(lǐng)域。

2)、分析培訓(xùn)方法的適用性。

培訓(xùn)方法是為了有效地實施培訓(xùn)目標(biāo)而挑選出的手段和方法。它必須與教育培訓(xùn)需求、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)目標(biāo)相適應(yīng)，同時，它的選擇必須符合培訓(xùn)對象的要求。

3)、根據(jù)培訓(xùn)要求優(yōu)選培訓(xùn)方法。

每一種培訓(xùn)方法都有它的長處與短處，有一定的適用領(lǐng)域。優(yōu)選培訓(xùn)方法應(yīng)考慮以下幾點要求：

(1)、保證培訓(xùn)方法的選擇要有針對性，即針對具體的工作任務(wù)來選擇。

(2)、保證培訓(xùn)方法與培訓(xùn)目的、課程目標(biāo)相適應(yīng)。

(3)、保證選用的培訓(xùn)方法與受訓(xùn)者群體特征相適應(yīng)。

(4)、培訓(xùn)方式方法要與企業(yè)的培訓(xùn)文化相適應(yīng)。

(5)、培訓(xùn)方法的選擇還取決于培訓(xùn)資源與可能性。

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