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　　第三節(jié)　工程項目的管理模式

　　工程項目管理模式的選擇是項目策劃階段的重要工作之一，它規(guī)定了工程項目投資建設(shè)的基本組織模式，以及在完成項目過程中各參與方所扮演的角色及合同關(guān)系，在某些情況下，還要規(guī)定項目完成后的運營方式。工程項目的管理模式確定了工程項目管理的總體框架、項目參與各方的職責(zé)、義務(wù)和風(fēng)險分擔(dān)，因而在很大程度上決定了項目的合同管理方式，以及建設(shè)速度、工程質(zhì)量和造價。工程項目的管理模式分為業(yè)主方管理模式、項目融資管理模式和承發(fā)包管理模式。

　　一、工程項目業(yè)主方管理模式

　　(一)業(yè)主自行管理模式

　　優(yōu)點：①充分保障業(yè)主方對工程項目的控制;

　　②隨時采取措施保障業(yè)主利益的最大化。

　　缺點：①組織機(jī)構(gòu)龐大、建設(shè)管理費用高;

　?、趯τ谌鄙龠B續(xù)性項目的業(yè)主而言，不利于管理經(jīng)驗的積累。

　　(二)業(yè)主委托管理模式

　　1.項目管理(Project Management，PM)服務(wù)模式

　　項目管理服務(wù)是指從事工程項目管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項目的組織實施進(jìn)行全過程或若干階段的管理和服務(wù)。

　　項目管理企業(yè)不直接與該工程項目的總承包企業(yè)或勘察、設(shè)計、供貨、施工等企業(yè)簽訂合同。項目管理企業(yè)一般應(yīng)按照合同約定承擔(dān)相應(yīng)的管理責(zé)任。

　　該模式由項目管理企業(yè)代替業(yè)主進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)。

　　優(yōu)點：①充分發(fā)揮項目經(jīng)理的經(jīng)驗和優(yōu)勢，且管理思路前后統(tǒng)一;②當(dāng)業(yè)主同時開發(fā)多個項目時，可以避免本單位項目管理人員經(jīng)驗不足的缺陷，有效避免失誤和損失;③業(yè)主可以比較方便地提出必要的設(shè)計和施工方面的變更。

　　缺點：①增加了業(yè)主的額外費用;②不利于提高溝通質(zhì)量;③項目管理單位的職責(zé)不易明確。

　　適用范圍：主要用于大型項目或復(fù)雜項目，特別適用于業(yè)主管理能力不強(qiáng)的項目。

　　2.項目管理承包(Project Management Contracting，PMC)模式

　　PMC 模式是指由業(yè)主通過招標(biāo)方式聘請項目管理承包商，作為業(yè)主代表或業(yè)主的延伸，對項目全過程進(jìn)行集成化管理。該模式下，PMC承包商需與業(yè)主簽訂合同，并與業(yè)主聘用的咨詢單位、專業(yè)咨詢顧問密切合作，對工程進(jìn)行計劃、管理、協(xié)調(diào)和控制。業(yè)主一般不與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同，但對某些專業(yè)性很強(qiáng)的工程內(nèi)

　　容和工程專用材料、設(shè)備，業(yè)主可直接與施工單位和材料、設(shè)備供應(yīng)商簽訂合同。業(yè)主與PMC承包商所簽訂的合同既包括管理服務(wù)的內(nèi)容，也包括工程施工承包的內(nèi)容。

　　優(yōu)點：①充分發(fā)揮管理承包商在項目管理方面的專業(yè)技能;②統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理項目的設(shè)計與施工，以減少矛盾;③有利于減少設(shè)計變更;④業(yè)主與管理承包商的合同關(guān)系簡單;⑤縮短項目工期。

　　缺點：①由于業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，控制施工難度較大;②業(yè)主對工程費用也不能直接控制，存在很大風(fēng)險。

　　3.代理型CM(“Agency”CM)模式

　　CM(Construction Management)模式又稱階段發(fā)包方式或快速軌道方式。

　　特點：由業(yè)主委托的CM方式項目負(fù)責(zé)人(Construction Manager，以下簡稱CM經(jīng)理)與設(shè)計單位、咨詢工程師組成一個聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計和施工。

　　CM模式的優(yōu)點：

　　①縮短工程項目從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期;

　?、诠?jié)約投資，減少投資風(fēng)險，較早地取得收益;

　?、垲A(yù)先考慮施工因素，以改進(jìn)設(shè)計的可施工性;

　　④可運用價值工程改進(jìn)設(shè)計，以節(jié)省投資;

　　⑤進(jìn)行分項設(shè)計，分項競爭性招標(biāo)，并及時施工，因而設(shè)計變更較少。

　　CM模式的缺點：可能導(dǎo)致承包費用較高，因而要做好分析比較，研究項目分項的多少，充分發(fā)揮專業(yè)分包商的專長。

　　CM模式可分為代理型和風(fēng)險型兩種。

　　了解代理型CM模式的特點。

　　CM經(jīng)理按照項目規(guī)模、服務(wù)范圍和時間長短收取服務(wù)費，一般采用固定酬金加管理費(成本補(bǔ)償合同)。

　　業(yè)主在各施工階段和承包商簽訂工程施工合同，可以有完善的管理與技術(shù)支持。但是在明確整個項目的成本之前，投入較大;索賠與變更的費用可能較高，業(yè)主方投資風(fēng)險很大。

　　由于分階段招標(biāo)，CM經(jīng)理不可能對進(jìn)度和成本作出保證。

　　4.“代建制”模式

　　“代建制”是指投資方經(jīng)過規(guī)定的程序，委托或聘用具有相應(yīng)資質(zhì)的工程管理公司或具備相應(yīng)工程管理能力的其他企業(yè)，代理投資人或建設(shè)單位組織和管理項目建設(shè)的模式。

　　“代建制”除項目管理的內(nèi)容外，還包括項目策劃，報批，辦理規(guī)劃、土地、環(huán)評、消防、市政、人防、綠化、開工等手續(xù)，采購施工承包商和監(jiān)理服務(wù)單位等內(nèi)容。

　　(1) “委托代理合同”模式。由“項目法人”(或“項目業(yè)主”)采用招標(biāo)投標(biāo)方式選定一個工程管理單位作為“代建單位”，與“代建單位”(受托方)簽訂“代建合同”。由代建單位代行項目業(yè)主的職能，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)，辦理有關(guān)審批手續(xù)，自主選擇工程服務(wù)商和承包商。項目建成后協(xié)助委托人組織項目的驗收。

　　(2)以常設(shè)性事業(yè)單位為主，實行相對集中的專業(yè)化管理。即成立政府投資項目建設(shè)管理機(jī)構(gòu)，全權(quán)負(fù)責(zé)公益性項目的建設(shè)實施，建成后移交使用單位。

　　從工程項目的代建范圍來劃分，“代建制”的實施方式分為全過程代建和兩階段代建。

　　(1)全過程代建。即委托單位根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，面向社會招標(biāo)選擇代建單位，由代建單位根據(jù)批準(zhǔn)的項目建議書，從項目的可研報告開始介入，負(fù)責(zé)可研報告、初步設(shè)計、建設(shè)實施乃至于竣工驗收的管理。

　　(2)兩階段代建。即將建設(shè)項目分為項目前期工作階段代建和項目建設(shè)實施階段代建。

　　1)前期代建。由投資人直接委托或招標(biāo)選擇前期代理單位，協(xié)助編制可行性研究報告，負(fù)責(zé)組織可研報告的評估，完成項目報批手續(xù)，通過招標(biāo)選定設(shè)計單位，辦理并取得規(guī)劃許可證和土地使用證，協(xié)助完成土地使用拆遷工作。

　　2)工程代建。授權(quán)代建人辦理開工申請報告，辦理并取得施工許可證，通過招標(biāo)選定施工單位，組織管理協(xié)調(diào)工程的施工建設(shè)，履行工程如期竣工驗收和交付使用的職責(zé)，負(fù)責(zé)保障工程項目在保修期內(nèi)的正常使用。

　　5.設(shè)計——管理(Design—Management)模式

　　設(shè)計——管理模式通常是指由同一單位向業(yè)主提供設(shè)計和施工管理服務(wù)的項目管理方式。業(yè)主與設(shè)計——管理公司和施工總承包商分別簽訂合同，由設(shè)計——管理公司負(fù)責(zé)設(shè)計并對項目實施進(jìn)行管理。該模式通常以設(shè)計單位為主，可對總承包商或分包商采用階段發(fā)包方式，從而加快工程進(jìn)度。

　　優(yōu)點：設(shè)計能力相對較強(qiáng)，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項。

　　缺點：施工管理能力較差，因此無法有效管理施工承包商。

　　二、工程項目融資管理模式

　　工程項目融資管理模式?jīng)Q定了項目的治理機(jī)構(gòu)，是項目策劃階段的首要工作。

　　廣義的項目融資：為項目融資，包括股權(quán)融資和債權(quán)融資。

　　狹義的項目融資：通過項目來融資，由項目公司的期望現(xiàn)金收入作為全部還款來源，還款保證僅限于項目資產(chǎn)、項目合同協(xié)議下的利益和權(quán)益。

　　1.BOT模式

　　BOT、 (Build—Operate—Transfer，建造-運營-移交)有時也稱為“特許經(jīng)營權(quán)”(Concession)方式，它是指某一財團(tuán)或若干投資人作為項目的發(fā)起人，從一個國家的中央或地方政府獲得某項基礎(chǔ)設(shè)施的特許建造經(jīng)營權(quán)，然后由此類發(fā)起人聯(lián)合其他各方組建股份制的項目公司，負(fù)責(zé)整個項目的融資、設(shè)計、建造和運營。

　　在整個特許期內(nèi)，項目公司通過項目的運營獲得利潤，項目公司以運營和經(jīng)營所得利潤償還債務(wù)以及向股東分紅。在特許期屆滿時，整個項目由項目公司無償或以極低的名義價格移交給東道國地方政府。

　　BOT 是一種有限追索權(quán)的項目融資(Limited—recourse Project Financing)方式，貸款人只承擔(dān)有限的責(zé)任和義務(wù)，債權(quán)人只能對項目發(fā)起人(項目公司)在一個規(guī)定的范圍、時間和金額上實現(xiàn)追索，即只能以項目自身的資產(chǎn)和運行時的現(xiàn)金流作為償還貸款的來源，而不能追索到項目以外或相關(guān)擔(dān)保以外的資產(chǎn)，如項目發(fā)起人所在的母公司的資產(chǎn)。

　　各國在BOT 方式實踐的基礎(chǔ)上，又發(fā)展了多種引申的方式，如：BOOT(Build—Own—Operate—Transfer，建造-擁有-運營-移交);BOO(Build—Own—Operate，建造-擁有-運營);BLT(Build—Lease—Trans—fer，建造-租賃-移交);BT(Build—Transfer，建造-移交)等十余種。

　　【例題1-11】(2012年真題) BOT項目償還貸款的資金來源主要有(　)。

　　A.項目自身的資產(chǎn)

　　B.項目運行時的現(xiàn)金流

　　C.項目的擔(dān)保資產(chǎn)

　　D.項目發(fā)起人母公司的資產(chǎn)

　　E.項目供貨商的資產(chǎn)

　　[答疑編號950111010301]

　　【答案】ABC

　　【解析】參見教材P23。

　　2.PFI和PPP模式

　　PFI和PPP指利用私人或私營企業(yè)資金、人員、技術(shù)和管理優(yōu)勢，向社會提供長期優(yōu)質(zhì)公共產(chǎn)品和服務(wù)。

　　BOT、PFI、PPP三者在本質(zhì)上是一致的，都是采取由私營企業(yè)來負(fù)責(zé)或承擔(dān)大部分項目融資的方式，實現(xiàn)了資源在項目全壽命周期的優(yōu)化配置。政府一般提供政策支持，不直接參與或少量參與該類項目的管理工作。

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　　三、工程項目的承發(fā)包管理模式

　　工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產(chǎn)品的方式。

　　1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式

　　傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(Design—Bid—Build，設(shè)計——招標(biāo)——建造)模式，將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔(dān)。該模式的核心組織為“業(yè)主——咨詢工程師——承包商”。

　　這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進(jìn)行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進(jìn)行設(shè)計，設(shè)計基本完成后通過招標(biāo)選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表(可由本單位選派，或從其他公司聘用)與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。

　　DBB模式的優(yōu)點：

　　1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉;

　　2)業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，便于控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易掌控設(shè)計變更;

　　3)可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程;

　　4)可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本(如FIDIC“施工合同條件”)，有利于合同管理和風(fēng)險管理。

　　DBB模式的缺點

　　1)項目設(shè)計——招投標(biāo)——建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制;

　　2)管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高;

　　3)對工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”(Constructability)考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠;

　　4)出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推諉責(zé)任。

　　【例題1-12】(2009年真題)在工程設(shè)計過程中最有可能對項目的“可施工性”考慮不夠，不利于總投資控制的項目管理模式是(　)。

　　A.項目管理承包模式(PMC)

　　B.設(shè)計-采購-施工模式(EPC)

　　C.設(shè)計-招投標(biāo)-建造模式(DBB)

　　D.建筑工程管理模式(CM)

　　[答疑編號950111010302]

　　【答案】C

　　【解析】參見教材P24。

　　2. DB(Design—Build，設(shè)計-建造)模式

　　DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設(shè)備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設(shè)備和特殊材料的采購權(quán)。

　　合同價款形式：通常采用總價合同，但允許價格調(diào)整，也允許某些部分采用單價合同。

　　咨詢單位管理的內(nèi)容：設(shè)計管理和施工監(jiān)理等。

　　風(fēng)險承擔(dān)：由于采用總價合同，承包商承擔(dān)了大部分責(zé)任和風(fēng)險。

　　適用范圍：常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機(jī)械等工程項目。

　　優(yōu)點：由于設(shè)計工作由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠;施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌朐O(shè)計過程中，有利于提高可建造性;對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。

　　缺點：業(yè)主無法參與設(shè)計單位的選擇，對最終設(shè)計和細(xì)節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設(shè)計和施工質(zhì)量。

　　3. EPC/T(Engineer—Procurement—Construction/Turnkey，設(shè)計——采購——施工/交鑰匙)模式

　　EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉(zhuǎn)動鑰匙”就可以運行。

　　EPC模式優(yōu)點：能充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實施工程項目。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。

　　適用范圍：EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等大型基礎(chǔ)設(shè)施工程，以及含有機(jī)電設(shè)備的采購和安裝的工程項目等。

　　4.風(fēng)險型CM(“At—Risk”CM)模式

　　CM經(jīng)理在開發(fā)和設(shè)計階段相當(dāng)于業(yè)主的顧問，在施工階段擔(dān)任總承包商的角色。

　　了解GMP：保證最大工程費用(Guar—anteed Maximum Price，GMP)，如工程結(jié)算超過GMP，由CM經(jīng)理的公司賠償;如果低于GMP，節(jié)約的投資歸業(yè)主，但可按約定給予CM經(jīng)理公司一定比例的獎勵性提成。GMP包括工程的預(yù)算總成本和CM經(jīng)理的酬金，但不包括業(yè)主方的不可預(yù)見費、管理費、設(shè)計費、土地費、拆遷費和其他業(yè)主自行采購、發(fā)包的工作費用等。

　　5.DBO(Design-Build-Operate，設(shè)計-施工-運營)模式

　　DB0模式是指由一個承包商設(shè)計并建設(shè)一個公共設(shè)施或基礎(chǔ)設(shè)施，并且運營該設(shè)施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負(fù)責(zé)設(shè)施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內(nèi)已經(jīng)超過其使用期的資產(chǎn)。該合同期滿后，資產(chǎn)所有權(quán)移交給公共部門。該模式目前通常應(yīng)用于污水處理領(lǐng)域。

　　相比于傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔(dān)工程的設(shè)計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內(nèi)還要負(fù)責(zé)其所建設(shè)工程的運營。DB0模式不涉及融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權(quán)始終歸公共部門所有。設(shè)計和施工成本在竣工時由政府全額支付(或者有些情況下在竣工后分期支付)，運營期間由政府部門對承包商的運營服務(wù)付費。

　　DB0模式的優(yōu)點：1)責(zé)任主體比較單一，設(shè)計、施工、運營三個過程均由一個責(zé)任主體來完成;2)可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本;3)使施工的周期更為合理;4)可以保證項目質(zhì)量長期的可靠性;5)從財務(wù)角度看，DBO合同下僅需要承擔(dān)簡單的責(zé)任而同時擁有長期的承諾保障。

　　DB0模式的缺點：責(zé)任范圍的界定容易引起較多爭議，招標(biāo)過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司介入。

　　四、工程項目管理模式的選擇

　　業(yè)主方在選擇工程項目管理模式時，應(yīng)考慮的主要因素包括：

　　(1)項目的復(fù)雜性和對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、投資等方面的要求;

　　(2)投資、融資有關(guān)各方對項目的特殊要求;

　　(3)法律法規(guī)、部門規(guī)章以及項目所在地政府的要求;

　　(4)項目管理者和參與者對該管理模式認(rèn)知和熟悉的程度;

　　(5)項目的風(fēng)險分擔(dān)，即項目各方承擔(dān)風(fēng)險的能力和管理風(fēng)險的水平。

　　(6)項目實施所在地建設(shè)市場的適應(yīng)性，在市場上能否找到合格的實施單位(承包商、管理分包商等)。

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