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1、簡述員工素質(zhì)測評的基本原理、類型和主要原則。

答：

1. 原理：

l)個體差異原理 人與人不同

2)工作差異原理 崗與崗不同

3)人崗匹配原理 人崗匹配包括：工作要求與員工素質(zhì)相匹配、工作報酬與員工貢獻相匹配、員工與員工之間相匹配、崗位與崗位之間相匹配。

2. 員工素質(zhì)測評的類型：

1)選拔性測評 目的：選拔優(yōu)秀員工 特點：a.強調(diào)測評的區(qū)分功能。b.測評標準剛性。c.測評過程強調(diào)客觀性。d.測評指標具有靈活性。e.結(jié)果體現(xiàn)為分數(shù)或等級。

2)開發(fā)性測評 目的：以開發(fā)員工素質(zhì)

3)診斷性測評 目的：了解現(xiàn)狀或查找根源 特點：a.測評內(nèi)容或精細或廣泛。b.結(jié)果不公開。c.有較強的系統(tǒng)性。

4)考核性測評 目的：鑒定或驗證是否具備的程度 特點：a.概括性。b.結(jié)果要求有較高的信度與效度。

3. 員工素質(zhì)測評的主要原則：

1)客觀測評與主管測評相結(jié)合

2)定性測評與定量測評相結(jié)合

3)靜態(tài)測評與動態(tài)測評相結(jié)合

4)素質(zhì)測評與績效測評相結(jié)合

5)分項測評與綜合測評相結(jié)合

2、簡述員工素質(zhì)測評量化的主要形式和測評標準體系。

答：

1. 員工素質(zhì)測評量化的主要形式：

l)一次量化與二次量化

2)類別量化與模糊量化

3)順序量化、等距量化與比例量化

4)當(dāng)量量化(權(quán)重)

2. 員工素質(zhì)測評的標準體系：

1)素質(zhì)測評的要素，一般由標準、標度和標記3個要素

2)測評標準體系的構(gòu)成，分為橫向和縱向結(jié)構(gòu)2方面

3)測評標準體系的類型，：a.效標參照標準體系，是依據(jù)測評內(nèi)容與目的而形成的標準體系，一般是對測評對象內(nèi)涵的直接描述或詮釋。b.常模參照性指標體系，是對測評客體外延的比較而形成的測評標準體系。

3、簡述品德測評、知識測評和能力測評的內(nèi)容和方法。

答：

1. 品德測評：

1)FRC品德測評法，是事實報告計算機輔助分析的考核性測評方法。

2)問卷法，采用問卷形式測評品德是一種實用、方便、高效的方法。

3)投射技術(shù)測評法，其特點a.目的具有隱蔽性。b.內(nèi)容的非結(jié)構(gòu)性與開放性。c.反應(yīng)的自由性。

2. 知識測評：是對人們掌握的知識量、知識結(jié)構(gòu)與水平的測量與評定，把認知目標由低到高分為6個層次。依次為：知識、理解、應(yīng)用、分析、綜合、評價。

3. 能力測評：分為一般能力測評、特殊能力測評、創(chuàng)造力測評、學(xué)習(xí)能力測評

4、簡述素質(zhì)測評的準備、實施、結(jié)果調(diào)整和綜合分析的步驟和方法。

答：

1. 素質(zhì)測評的準備：

l)收集必要的資料

2)組織強有力的測評小組

3)測評方案的制定a.確定被測評對象范圍和測評目的。b.設(shè)計和審查員工素質(zhì)能力測評的指標和參照標準。c.編制或修訂員工素質(zhì)能力測評的參照標準。

4)選擇合理的測評方法 通常采用4個指標 即效度、公平程度、實用性和成本。

2. 素質(zhì)測評的實施：

l)測評前的動員

2)測評時間和環(huán)境的選擇

3)測評操作程序 包括測評指導(dǎo)到實際測評，直至收回測評數(shù)據(jù)整個過程

3. 素質(zhì)測評結(jié)果的調(diào)整：

a.引起測評結(jié)果誤差的原因

1) 測評的指標體系和參照標準不夠明確

2) 暈輪效應(yīng)

3) 近因誤差

4) 感情效應(yīng)

5) 測評人員訓(xùn)練不足

b.測評結(jié)果處理的常用分析方法

1) 集中趨勢分析 常用的有算術(shù)平均數(shù)和中位數(shù)

2) 離散趨勢分析

3) 相關(guān)分析

4) 因素分析

c.測評數(shù)據(jù)處理

4. 綜合分析測評結(jié)果：

l)測評結(jié)果的描述 分為數(shù)字和文字描述

2)員工分類 標準有2種 調(diào)查分類標準和數(shù)學(xué)分類標準

3)測評結(jié)果分析方法3種:

(1)要素分析法是根據(jù)每個測評指標的測評結(jié)果，再依據(jù)素質(zhì)測評參照標準的內(nèi)容，進行要素分析的一種方法。

(2)綜合分析法是對測評指標進行加權(quán)處理，計算指標的加權(quán)平均數(shù)，綜合分析測評結(jié)果的一種方法。

(3)曲線分析法

5、說明面試的內(nèi)涵、類型、發(fā)展趨勢以及基本程序。

答：

1. 面試的內(nèi)涵，面試是指在特定的時間和地點，由考官與應(yīng)聘者按照預(yù)先設(shè)計好的目的和程序，進行面談、相互觀察、相互溝通的過程。其特點：

l)以談話和觀察為主要工具

2)面試是一個雙向溝通的過程

3)面試具有明確的目的性

4)面試是按照預(yù)先設(shè)計的程序進行的

5)面試考官與應(yīng)聘者在面試過程中的地位是不平等的

2. 面試的類型

1)根據(jù)面試的標準化程度，可分為結(jié)構(gòu)化面試、非結(jié)構(gòu)化面試、半結(jié)構(gòu)化面試。結(jié)構(gòu)化面試是指依照預(yù)先確定的題目、程序和評分標準進行面試，要求做到程序結(jié)構(gòu)化、題目結(jié)構(gòu)化、和評分標準結(jié)構(gòu)化。

2)根據(jù)面試實施的方式，可分為單獨面試與小組面試。

3)根據(jù)面試進程，可分為一次性面試與分階段面試。

4)根據(jù)面試題目的內(nèi)容，可分為情景面試和經(jīng)驗性面試。

3. 面試的發(fā)展趨勢

1)面試形式豐富多樣 從單獨到集體面試、從一次性到分階段面試、從非結(jié)構(gòu)化到結(jié)構(gòu)化面試。

2)結(jié)構(gòu)化面試成為面試的主流

3)提問的彈性化

4)面試測評的內(nèi)容不斷擴展

5)面試考官的專業(yè)化

6)面試的理論和方法不斷發(fā)展

4. 面試的基本程序

(1)面試的準備階段

1) 制定面試指南

2) 準備面試問題

3) 評估方式確定

4) 培訓(xùn)面試考官

(2)面試的實施階段

1) 關(guān)系建立階段

2) 導(dǎo)入階段

3) 核心階段

4) 確認階段

5) 結(jié)束階段

(3)面試的總結(jié)階段

1) 綜合面試結(jié)果：a.綜合評價。b.面試結(jié)論

2) 面試結(jié)果的反饋：a.了解雙方更具體的要求。b.關(guān)于合同的簽訂。c.對未被錄用者的信息反饋。

3) 面試結(jié)果的存檔

(4)面試的評價階段，總結(jié)經(jīng)驗，為下一次的面試設(shè)計做準備。

二、案例分析題

(一)背景材料：如何實現(xiàn)工作組織的豐富化

某公司最近決定在荷蘭新開設(shè)一家工廠，以發(fā)揮其競爭優(yōu)勢。該公司一個重要的競爭優(yōu)勢是，在荷蘭已經(jīng)有現(xiàn)成的生產(chǎn)設(shè)施。另一個優(yōu)勢是，該公司對荷蘭的勞動力具有很大的吸引力。該公司在建廠前進行了周密的戰(zhàn)略研究。當(dāng)然，它所關(guān)注的重要因素之一，就是合格的人力資源的供給問題，公司怎樣做才能使今后10年乃至20年的勞動力供給與公司的發(fā)展特點相適應(yīng)。因為荷蘭工人的基本特點是：在工作生涯中，并不習(xí)慣從一個地點移動到另一個地點，因此員工的工作調(diào)動很困難，而員工的更換幾乎是不可能的。鑒于這些因素，為保持其競爭優(yōu)勢，該公司正在試圖制定一個切實可行的人力資源規(guī)劃，并結(jié)合現(xiàn)有生產(chǎn)工人的特點，擬采用工作輪換和工作豐富化的組織措施，以提高人力資源的機動性和適用性

問題1：該公司應(yīng)如何制定使全公司績效最優(yōu)化的人力資源規(guī)劃

答案要點：即制定人力資源規(guī)劃的程序

1)調(diào)查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境各種信息

2)根據(jù)企業(yè)或部門實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限。

3)采用定性和定量相結(jié)合的辦法進行預(yù)測

4)分別制定各項業(yè)務(wù)計劃

問題2：該公司怎樣做才能使工作豐富化

答案要點：要使工作豐富化，該公司可以

1)工作擴大化

2)工作多樣化

3)工作滿負荷

4)工作環(huán)境優(yōu)化

(二)背景材料：某公司是一這中型企業(yè)，其產(chǎn)品在國內(nèi)市場上銷售量占30%以上。公司多年的實踐證明，公司的銷售額與公司的員工總?cè)藬?shù)之間有著高度相關(guān)的正比例關(guān)系。2002年，公司的銷售、人員情況如表1所示。根據(jù)以前的銷售額和初步的預(yù)測，公司估計2003年的銷售額為6300萬元。

表1：某公司的銷售情況統(tǒng)計表

年度銷售額(萬元)員工人數(shù)(人)

200256001200

2003(預(yù)測)6300

公司各類人員的比例從1999年至今變化不大，而且，根據(jù)預(yù)測，在未來10年中基本上保持這一比例不變。表2所顯示的是從事各崗位工作的員工人數(shù)。

表2：2002年公司各類員工分布情況統(tǒng)計表

人員分類高層管理人員中層管理人員主管人員生產(chǎn)人員總數(shù)

數(shù)量(人)1002003006001200

問題1：根據(jù)以上的數(shù)據(jù)，計算在2003年，公司的員工總數(shù)要達到多少才能完成預(yù)期的銷售額?

答案要點：假設(shè)到2003年該公司的員工人數(shù)到M，才能實現(xiàn)預(yù)期的銷售額。根據(jù)條件，可列比例等式方程：5600：6300=1200：M

解方程可得：M=1350人

問題2：公司內(nèi)各類員工的數(shù)量會有哪些變化?

答案要點：由2002年的員工分布情況可知，該公司各種員工的人員比例為，高層管理人員：中層管理人員：主管人員：生產(chǎn)人員=1：2：3：6

人員分類高層管理人員中層管理人員主管人員生產(chǎn)人員總數(shù)

數(shù)量(人)112.5225337.56751350

所以高層管理人員要增加13人，中層管理人員要增加25人，主管人員增加38人，生產(chǎn)人員增加75人。

(三)背景材料：小吳是一家小型民營企業(yè)(A公司)的人事主管，入職不到半年，A公司新?lián)Q了一位劉副總經(jīng)理分管行政、人事等方面的工作。在逐步認識到實行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性后，在劉副總上任伊始，A公司就決定將原行政人事部中的人事管理職能獨立改建為人力資源部。劉副總要求小吳提出工作設(shè)想，并稱：如果能提出合理有效的初步方案，將提升他為人力資源部經(jīng)理。

未來的吳經(jīng)理深思熟慮后，決定在公司內(nèi)開展崗位規(guī)范工作，打算先進行工作崗位分析，編訂全公司員工的工作說明書，以求為公司人力資源管理的各環(huán)節(jié)打下一個良好基礎(chǔ)。具體怎么做更好呢?急需跟領(lǐng)導(dǎo)溝通方案設(shè)想的小吳找到了劉副總。在小吳大體說了自己的想法后，劉副總問了三個問題：

1)什么是工作崗位分析(3分)?

答：工作崗位分析是對各類工作崗位的性質(zhì)任務(wù)、職責(zé)權(quán)限、崗位關(guān)系、勞動條件和環(huán)境，以及員工承擔(dān)本崗位任務(wù)應(yīng)具備的資格條件所進行的系統(tǒng)研究，并制定出工作說明書等崗位人事規(guī)范的過程。

2)工作崗位分析具體有什么作用(7分)?

答：(1)工作崗位分析為招聘、選拔、任用合格的員工奠定了基礎(chǔ);(1分)

(2)工作崗位分析為員工的考評、晉升提供了依據(jù);(1分)

(3)工作崗位分析是企業(yè)單位改進工作設(shè)計、優(yōu)化勞動環(huán)境的必要條件;(1分)

(4)工作崗位分析是制定有效的人力資源規(guī)劃，進行各類人才供給和需求預(yù)測的重要前提;(1分)

(5)工作崗位分析是工作崗位評價的基礎(chǔ)，工作崗位評價是建立健全企業(yè)薪酬制度的重要步驟。(1分)

此外，工作崗位分析還能使員工通過工作說明書、崗位規(guī)范等人事文件，充分了解本崗位在整個組織中的地位和作用，明確自己工作的性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)限和職務(wù)晉升路線，以及今后職業(yè)發(fā)展的方向和愿景，更有利于員工“量體裁衣”，結(jié)合自身的條件制定職業(yè)生涯規(guī)劃，愉快地投身于本職工作中。(2分)

3)具體打算如何在A公司開展工作崗位分析(10分)?

對A公司實際情況的分析要點：小型民營企業(yè)，管理費用預(yù)算一般比較少;小吳和劉副總到公司時間都不長，對企業(yè)的情況需要逐步深入了解;剛從行政人事部職能獨立設(shè)置為人力資源部，說明A公司在人力資源管理方面基礎(chǔ)工作比較薄弱;但公司已經(jīng)認識到實行規(guī)范化、現(xiàn)代化人力資源管理的重要性，說明在中高層管理人員范圍內(nèi)已經(jīng)有了一定思想認識，主觀上對工作分析會有較好的配合;劉副總對小吳的承諾，代表了公司高層領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作有了足夠的重視并抱以期望。綜上所述，小吳應(yīng)該抓住這次鍛煉機會，充分利用公司渴望規(guī)范人力資源工作這一契機，主動開展工作并積極尋求各部門負責(zé)人的配合，把崗位規(guī)范工作和工作崗位分析做好，為公司下一步全面開展人力資源管理打下一個良好基礎(chǔ)。(4分)

具體來說，工作崗位分析的操作過程包括三個階段：

(1)準備階段。了解情況，建立聯(lián)系，設(shè)計崗位調(diào)查的方案，規(guī)定調(diào)查的范圍、對象和方法。(2分)

(2)調(diào)查階段：根據(jù)調(diào)查方案，對崗位進行認真細致的調(diào)查研究。(2分)

(3)總結(jié)分析階段：對崗位調(diào)查的結(jié)果進行深入細致的分析，最后，再采用文字圖表等形式，作出全面的歸納和總結(jié)。(2分)

分析：

工作崗位分析是第一章的重要知識點，本題要求對這一知識點全面掌握，包括概念、作用及工作程序等。

作為案例分析題，如何緊扣題作一定判斷分析，并結(jié)合書上要點給出自己的方案或建議，是重要考查方向。

以上僅為答題思路及參考答案，除了要根據(jù)題目集中做一定的診斷分析外，本題在答題過程中，各個部分都要注意結(jié)合考題本身做一定分析和建議，而不是僅僅答書上要點。也就是說，在每個要點后都應(yīng)該結(jié)合考題加上一些具體內(nèi)容。

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