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一、簡答題

1、說明薪酬市場調查的概念、種類、作用、薪酬調查的具體程 序和步驟，以及數據資料處理分析的方法。

答：薪酬市場調查的概念：是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采取 有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀態(tài)的信息， 并進行必要處理分析的 過程。 薪酬市場調查的種類：A、從調查方式看有二種類型：①正式調查(商業(yè)性 薪酬調查，專業(yè)性薪酬調查，政府薪酬調查) ;②非正式調查。B、從主持薪酬調 查的主體來看可分為：①政府的調查、②行業(yè)的調查、③專業(yè)協會或企業(yè)家聯合 會的調查、④咨詢公司的調查、⑤公司自已組織的調查。 薪酬市場調查的作用：①為企業(yè)調整員工的薪酬水平提供依據;②為企業(yè)調 整員工的薪酬制度奠定基礎;③有助于掌握薪酬管理的新變化與新趨勢;④有利于控制勞動力成本，增加企業(yè)競爭力。 薪酬市場調查的程序和步驟：①確定調查目的;②確定調查范圍(確定調查 的企業(yè)、崗位、薪酬信息、時間段) ;③選擇調查方式(企業(yè)之間的相互調查、 委托中介機構進行調查、采聚社會公開的信息、調查問卷) ;④薪酬調查數據的 統(tǒng)計分析(數據排列法、頻率分析法、趨中趨勢分析、離散分析法、回歸分析法、 圖表分析法) ;⑤提交薪酬調查分析報告。 數據資料處理分析的方法：①簡單平均法;②加權平均法;③中位數法;④ 百分位法;⑤四分位法;

2、 說明員工薪酬滿意度調查的基本內容、 工作程序和分析方法。

答：員工薪酬滿意度調查的基本內容：①員工對薪酬水平的滿意度;②員工 對薪酬結構、比例的滿意度;③員工對薪酬差距的滿意度;④員工對薪酬決定因 素的滿意度;⑤員工對薪酬調整的滿意度;⑥員工對薪酬發(fā)放方式的滿意度;⑦ 員工對工作本身的滿意度;⑧員工對工作環(huán)境的滿意度。 薪酬滿意度調查的工作程序：①確定調查對象;②確定調查方式;③確定調 查內容。 薪酬滿意度調查的分析方法;①頻率分析;②排序分析;③相關分析。

3、 簡述工作崗位分類的功能、 要求， 以及崗位分類的基本步驟。

答：工作崗位分類的功能是：在崗位調查、分析、設計和崗位評價的基礎上， 采用科學的方法，根據崗位自身的性質和特點，對企事業(yè)單位中的全部崗位，從 橫向與縱向兩個維度上所進行的劃分，從而區(qū)別出不同崗位的類別和等級，作為 企事業(yè)單位人力資源管理的重要基礎和依據。崗位分級的最終結果，是將企事業(yè) 單位的所有崗位納入由職組、職系、職級和崗位等構成的體系之中。 工作崗位分類的要求是：①崗位分類的層次宜少不宜多;②直接生產人員崗 位的分類應根據企業(yè)的勞動分工和協作的性質與特點來確定;③大類、小類的數 目多少與劃分的粗細程度有關，應以實用為第一原則;④要充分考慮崗位工作任 務難易程度;⑤要考慮對員工進行為激勵的程度;⑥要體現企業(yè)員工工資管理的 策略。 崗位分類的基本步驟：①崗位的橫向分級;②崗位的縱向分級;③根據崗位分類的結果，制定各類崗位的崗位規(guī)范;④建立企業(yè)崗位分類圖表。

二、綜合分析題

案例1

我是一家臺資工廠的總經理助理，我們工廠在東莞。我們工廠負責生產，公司的其他事務如采購、研發(fā)及銷售等各項業(yè)務由臺北總公司負責。我們公司的工資水平，在本地區(qū)同行中算是中上水平，公司設備、環(huán)境等各方面的條件很好。由于總公司以及工廠的總經理對本廠的人力資源管理方面很不重視，全部力量都集中在生產上。導致很多問題：基層員工對公司的信任度幾乎為零，并且對公司存在著極大反感。工廠的生產產能低，員工工作積極性普遍不高，企業(yè)凝聚力很低。特別是，今年以來，員工流失率很高。另外，各個部門之間的溝通協調很差，部門之間互相扯皮，導致許多生產上和品質上的失誤。

【思考問題】

憑一個人的力量如何去改變這些現狀，應該做些什么?

【案例剖析】

在本案中，臺北總公司以及工廠總經理只重視生產，不重視人力資源管理是造成諸多問題的根本原因。任何一個企業(yè)都希望有很好的績效表現，例如：高額利潤、良好的經營狀況、高質量高效率的生產量等。但是，企業(yè)的產出是靠人來實現的。人力資源管理是企業(yè)所有管理的基礎，任何企業(yè)好的績效都是基于成功的人力資源管理。如果不重視人力資源管理，只重視生產，久而久之，糟糕的企業(yè)文化就逐漸形成了，其結果通常是搞不好生產。到了那種時候，再來扭轉被動局面，代價要大得多。

本案中的企業(yè)，存在的主要問題可能是：

只重視金錢/物資的作用，而對員工的非金錢激勵(例如：信任、尊重等)不夠重視。公司的主要領導，可能有過多次失信于員工的行為，例如，某個承諾沒有兌現?；蛘咴诠緝扔刑貦嚯A層，某些制度對他們形同虛設。

公司可能存在嚴重的對基層員工的歧視現象，很有可能公司主要領導本身就有嚴重的歧視觀念和行為，在這種情況下，當然就會有很多表現：不關心員工的疾苦，不傾聽員工的呼聲，不重視對員工的開發(fā)培養(yǎng)，不尊重員工的人格等。如果上述現象存在的話，那么員?quot;基層員工對公司的信任度幾乎為零，并且對公司存在著極大反感。"也就不足為奇了。這種情況下，員工工作積極性普遍不高，員工流失率很高，部門之間互相扯皮就是很自然的事了。如果這種局面不改變，企業(yè)破產就只是時間問題了。

分析上述案例可以知道，企業(yè)文化建設搞不好，即使給員工較高的工資、較好的工作條件等等也沒有辦法激發(fā)員工的工作熱情，留不住優(yōu)秀的員工。那么，如何建設優(yōu)秀的企業(yè)文化呢?搞好公司的企業(yè)文化，是一個長期的、復雜的問題，人力資源管理的各個方面都在建造，同時反映了企業(yè)文化。概括來說，需要從企業(yè)文化的構成上--物資層、制度層、行為層、精神層等四個層面入手。例如：員工的餐廳環(huán)境即使不太好，但是，如果管理層的同他們的差不多，員工通?？梢越邮?。如果差別很大，即使員工的餐廳環(huán)境不錯，員工仍然感到不爽。進一步，如果管理層能同普通員工一道就餐，員工就會感到大受鼓舞(物資層)。另外，有些公司規(guī)定，某些人只能乘坐某某電梯，其他人乘坐另外的電梯，這種規(guī)定(制度層)無疑向員工傳遞了一種信號：某些人低人一等。這種情況下，不太可能讓員工會熱愛企業(yè)。如果有很多諸如此類的制度，員工對企業(yè)反感也就不足為奇了。還有，經理們在日常工作中對下屬的態(tài)度如何，有沒有表現得傲慢、不耐煩?對員工關心嗎?等等。

這些都是企業(yè)文化建設的組成部分。總而言之，一個企業(yè)要能戰(zhàn)勝各種困難，持續(xù)發(fā)展，企業(yè)最高領導人，就一定要動腦筋、花力氣、花時間建立起自己的積極的強有力的企業(yè)文化，只有這樣，企業(yè)才能無往而不勝。

案例2

我是一家企業(yè)的人力資源總監(jiān)，最近，我一直在思考一個問題：“提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績效嗎?”

【思考問題】

提高員工滿意度，能提高企業(yè)的績效嗎?

【案例剖析】

在人力資源管理中，人們經常提到“員工的工作滿意度”問題。

所謂工作滿意度是指，感覺到工作本身可以滿足或者有助于滿足自己的工作價值觀需要，而產生的一種愉悅的感覺程度。它受每個人的價值觀的影響;不同的雇員對同一種東西存在不同的價值判斷;同時，工作滿意度是(主觀)感知，并不能全面、準確地反映客觀實際情況。人們普遍認為，提高員工的工作滿意度，可以提高員工的工作熱情，降低人才流失率，從而提高企業(yè)的競爭力和績效。所以，企業(yè)老板以及高層管理人員，就花費很多心思研究如何提高員工的工作滿意度。一般而言，影響工作滿意度的因素主要有：人格特征;工作任務;工作角色;上級與同事;工資與福利;個人發(fā)展空間;公司與員工的溝通情況等等。于是乎，很多管理學家在上述幾個方面作了大量研究，并向企業(yè)老板和職業(yè)經理人建議，如何在上述各方面加以改善。接受建議的企業(yè)似乎有了一定的成就。

但是，也有人不同意這種說法。有一個企業(yè)家，根據他的長期研究，對“提高員工滿意度能夠改善企業(yè)的績效”提出異議。他認為，員工的工作滿意度與績效沒有必然聯系。并且，為了提高員工滿意度而努力，反而會對公司的績效起到反面作用。原因在于：1、滿意的員工不一定是高效的員工。2、滿意的員工，為了保持自己的“滿意”，不一定愿意在公司需要改革的時候改革。3、滿意的員工可能只是中等，并不非常出色。4、研究表明，為了鼓勵員工改變現狀和“向前進”，企業(yè)需要一定程度上?“員工的不滿”。

對于那些終于通過提高員工滿意度提高企業(yè)績效的人，他建議：一定要在滿意度調查表上加上預測績效的問題。例如：1、問一些能導致行動的問題，給經理們有壓力的、使他們能夠采取行動，改進績效的信息。他認為，非結構化的，問及改善績效建議的問題很有用。2、確定調查的數據能及時返回到老板處。3、加大調查的頻率。問簡單的問題，每星期都問，并給老板周報表。4讓經理們負責行動，看他們怎樣用這些數據，讓他們共享好的做法5、要讓調查的問題反映出什么對你的業(yè)務最重要;不要太注重于標準比較，集中精力幫助你的經理們--給他們可以采取行動的數據。

我們認為上述兩種說法都有道理，企業(yè)在取舍時要注意如下幾點：1、要具體分析本企業(yè)的問題，結合本企業(yè)的具體條件;2、員工滿意度高不意味著企業(yè)績效水平就自然高，要有配套的制度。3、不要隨意作員工滿意度調查，員工滿意度調查會提高員工的期望值，處理不好，會導致更大的不滿。公司要做好準備，根據滿意度調查結果采取行動，而不是只停留在調查上。

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